西貝激勵 3 萬員工的管理哲學 ——15問

賈國龍：分利不完全只是一個境界，也可以說是一項技術、一種能力，通過分利激勵更多的員工創造更大價值，就像華為的價值評價決定價值分配，價值分配拉動價值創造是一樣的道理。

西貝分利的兩個原則是按勞取酬、論功行賞：按勞取酬有很多科學性在里面，員工付出多少，就應該給他什么樣的報酬；

而論功行賞更多的是一種藝術，因為你要搞清楚：哪些是功、功大還是小、哪些功是當期成果、哪些功增加了未來競爭力，只有把這些界定清晰了才能把激勵分下去。

《孫子兵法》中有個說法——“以正合，以奇勝”：按勞取酬就是正，員工上班，你就應該發工資；論功行賞就是奇，多出來的就是獎勵，你的獎勵要有導向性，這樣員工才會在獎勵的基礎上去創新、創造，作出超出預期的貢獻。

只要把利分好了，公司的競爭力就會往你期望的方向成長。

賈國龍：公平最重要，但公平是最難的。公平真的是一套科學，如何做到公平不是一兩句話就能說清楚的。

在人力資源管理中，每一項都是相對公平的，比如有的公司采用的是工時制，每小時付多少錢，這就相對公平；獎金就不是按工時，而是看你作出了多少貢獻。

海底撈現在推行計件制，同樣1小時，誰干的件數多誰的工資就多，這也是一種公平。對管理者的挑戰是，你掌握公平的技術，掌握公平的能力。

賈國龍：在公平的基礎上愿意多給員工薪水是很重要的，至于多給多少，每個人的手法不一樣，多給1毛錢也是多給，員工很在乎你多給一點。多給是綜合的，不只是工資，還有福利、培訓、休息，上級對下級的幫扶以及一旦他犯了錯之后公司怎么對他等等。

每個員工都是綜合算帳的，不會只看錢。

麥當勞是按小時結算工資，薪水很低，但能學到東西，它會給你一整套培訓，包括怎么打掃衛生等等，在麥當勞干過的人去其他工作崗位上更容易在其他崗位上出成績，所以即便工資低，年輕人還是愿意把它作為第一份工作，這就不單是看錢的問題了。

賈國龍：我舉個例子，西貝有個還不滿20歲的女孩，搓莜面特別快，不算獎金每個月都能拿到7、8千塊錢，但因為她太追求速度，又長期站著干活導致一側的肩膀受傷，醫生說不能再搓莜面了。

我們就把她轉崗到了VIP經理的崗位，但她做了一段時間不是很自信，后來就告訴她還可以去嘗試其他崗位。

對員工的愛最根本的就是幫助他成長，做老板的一定要有父母心，你怎么對孩子的就怎么對員工，創造各種條件讓他成長，并且要在過程中發現他的優勢，找到每個員工適合做什么，他的興趣是什么，他的優勢是什么，放大他的優勢，給他提供各種支持。　

賈國龍：這其實就是薪酬設計和升職設計的問題。當公司設計工作崗位和給這個崗位匹配工資時，一要跟員工的工作和收益、成長有關。

比如海底撈的計件制就是多勞多得，少勞少得，采用的是相對公平的統計方式，任何人都可以挑戰，如果不公平就努力往公平的方向去修正。

簡單來說，每個員工干的工作要和他的利益直接相關，他的付出和得到要成正比，這樣自然對公司就有歸屬感、認同感，不要非去追求走進員工的內心，很難做到。

賈國龍：我剛創業時就幾個人，要么是同學，要么是親戚朋友，他們肯定相信我，但企業大了就很難做到了。

人越少的時候越容易取得信任，人多的時候讓人信你是有難度的。

還有，別期望所有人都信，只要關鍵的少數人信就夠了，其他人跟著干活就行了，最重要的是你自己要信。

賈國龍：這是企業文化帶來的，其實所有人都有贏的心態，連打撲克都想贏，何況工作了。

較勁是人性，要把這種東西用好，真的叫“比、學、趕、幫、超”。西貝有競賽文化，什么事情都要競賽。

就像今天，現場8個組每組提2個問題總共有16個問題，如果給每個參與者5票，選出排在前三名的好問題現場發獎，后3名上臺做俯臥撐，提問題的質量會立馬提高，因為沒有任何獎懲，提出的問題就很平淡。

中庸本來是個好詞，現在被很多人解讀為中間派，又不想好，又不想壞，但我不相信什么中間派，沒有人只想當中間派，關鍵是你激發他了沒有。

賈國龍：年終獎就是論功行賞，完全不設限，不是我要給多少，而是員工來要多少，要的時候要告訴我：你這一年做了什么事，對公司有什么貢獻，做了什么創新創造等等。

西貝有個40多人的評委會，包括13個分部老大和我直管的26個高管，高管先主持你部門的人報獎，想要多少年終獎，然后提交到評委會，一項一項評議，能不能給這么多。

我們2018年的年終獎就是這么發的，90%的員工要的都很合理，只有10%的員工要的不合理，這10%中，其中80%的員工是要的太低，本來應該獎30萬，結果就要了10萬；剩下20%員工是要多了，沒干那么多活。

去年還有一個很典型的案例，一個招聘部門的員工說一年校招了xx人，結果發現數據造假，至少灌水50%，不但年終獎沒要到，我還把十幾個人的項目組解散了，整個部門的人都被辭退，連分管他們的副總裁也被辭退了。

賈國龍：西貝的季度會是很真實的：獲了獎的員工，就上臺講自己憑什么獲獎，成功經驗是什么；被淘汰的店長，就上去說自己錯在哪兒，哪些事做得不對，最后才導致了這個成績……

大家都必須真實地講，大干部和小干部一視同仁，我們的高管干部就經常被掛在臺上，你做對了得講，做錯了也得講。

形成這種公開真實的文化后，很多問題就化解掉了，組織內的溝通成本就變得很低。其實，企業內最怕的就是裝，場面上啥都不講，私下其實是潛伏著很多暗流，那就麻煩了，組織越大其實越需要透明的文化。  

你非要說哪些能說，哪些不能說，我覺得，違法的事情不能說，但我又沒有做違法的事情，所以沒有什么不能說的。

賈國龍：企業用人有五個階段：選、用、育、留、汰，一定要有淘汰機制。西貝的人更多是跟著公司成長起來的，是在成長過程中自然選擇出來的，能干的就往前排站。

這幾年，我們也從外邊請了一些高管，因為內部成長起來的員工經驗足夠，但缺乏專業。

任何一個公司一旦上了一定規模，有一些事情就需要由非常專業的人來做，比如數字化的人才、供應鏈管理是我們培養不出來的，就要從外邊找一些非常有經驗的職業經理人，招過來就能用。

賈國龍：西貝是有山頭的，我承認山頭的客觀存在，但我打擊山頭主義。

每塊業務的負責人帶自己的隊伍、打自己的市場，因為個性不一樣帶出來的人也就不一樣，形成山頭很正常。但不能以團隊利益優先，當有團隊利益、個人利益傷害到公司整體利益時，我們就要去嚴厲打擊。

企業在困難的時候容易達成共識，大家的目標和利益都很一致，反而是企業發展比較好的時候，容易出現山頭主義，幾個人聚到一起喝酒、吹牛，下邊就開始叫哥、姐，我一聽到就打擊這種文化，這是一種不健康的亞文化。

賈國龍：我就大會上點名他搞小團伙，搞山頭主義。人都是要面子的，尤其是分部總經理更要面子，扣工資沒用，因為他工資沒多少，主要收入靠分紅。

這個就是企業文化，公開、透明，清楚地告訴所有人主張什么，反對什么，不要藏著掖著，最怕的是不說，我對那種會上不說、會下議論的人向來是不依不饒。

賈國龍：學習是隨時隨地的，方法有很多，因人而異。我平均每年的學習時間有100天，這100基本都在外面，不是上課就是跟別人交流，慢慢就上癮了，隔段時間不去聽課就覺得空落落的。

創業者每天都在工作，當你真的很忙很累的時候，通過學習轉換一種場景，其實也是另一種休息。

學習還不只是我一個人學，光老板一個人有進步，下面的人跟不上也不行，還要督促集體學。

西貝有兩種費用是不封頂的，一個是吃飯費用，另一個就是學習費用，全報銷，個人上MBA的學費都能報。我始終認為，員工出去學習長了本事是要用在工作中的，公司出錢都沒問題。

注：“本文已獲得湖畔大學授權，推薦關注這所發現并訓練具有企業家精神的創業者的學校”