都在說，2019年，飲品業紅利的大門關閉了。
但這并不意味上升的空間消失。想要從市場中突圍，機會永遠都在。
萬有飲力大會上，7分甜創始人謝煥城用自己的品牌發展歷程，講述了一個關于新品牌崛起的故事，看有什么值得借鑒的。（以下內容整理自現場分享。）
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掙扎19年，從初創到蛻變
先自我介紹一下。2000年，我在家鄉廣東潮州賣鮮榨果汁，進入飲品行業。我的運氣算差的，飲品行業中苦苦掙扎19年，到目前為止7分甜開了近400家門店。
2006年，我第一次來到上海，進入當時比較好的品牌快三秒，成為正規軍。
2006年，我也開始第7次創業，在上海人民廣場邊上開了家只有6平米的小店，取了蠻土的名字，謝記甜品。最初賣雙皮奶、龜苓膏等港式甜品，也賣燒仙草、芋圓這樣的臺式甜品。
2007年，一次偶然的機會，第一次將當時經典的港式甜品楊枝甘露放到杯子里，以喝珍珠奶茶的方式喝楊枝甘露。
在上海的前幾年，品牌發展得并不好，最終在2010年的時候我考慮逃離上海，去蘇州。苦苦掙扎9年后，我們放棄謝記這個老的品牌，全面升級為現在的7分甜。2015年，7分甜第一家門店在蘇州開業。
那時候過度樂觀，認為擁有過去15年的行業經驗，能在蘇州將品牌打造得一炮而紅，事實并非如此。
最初7分甜在蘇州開了5家直營店，短短9個月里開到22家門店，結果門店業績都非常慘淡。
還有一個結果，等到年底時沒有錢發工資，不得已發展了代理，過了年。
合肥有一個品牌卡旺卡，門店都是直營。我們借用卡旺卡的路線開始直營的發展，同時我也去找老板學習門店加盟門店激勵。把門店的股本分成1.5萬，在南京、北京開了三家門店，最終發覺這個計劃有很大的漏洞。
在外地的發展中，跨區域直營成本很高，并且在一個陌生的城市，品牌根本沒任何知名度，最終慘敗。到年底，不得已放了地級市的代理。
到2017年，我將原來門店入股計劃進行細化、完善。將所有的直營店打包成一個大的股池，每股由原來1.5萬細分為1000塊，所有的直營門店伙伴以及總部的伙伴，全部入股到整個大池子里。
這樣一來，解決了最初入股計劃存在的問題。比如說，總部的人員一旦入股一個門店，會將部分精力傾斜到那個門店。還有一個，當你入股那家門店不掙錢的話，意味著你也不掙錢。
全部在一個池子里保證了每個人可以平均分到一些錢，我們按年資、職位等級劃分的。同樣是2017年，品牌通過兩年多的努力，卻無論如何也沒法把業績提高到比較大的份額。
所以，我們在2017年7月份選擇了蘇州一家品牌策劃公司，經過兩個月的打磨，在上海的徐匯日月光開出第一家轉型后的門店。
2018年上半年，在轉型升級的過程中，品牌定位逐漸清晰，我們由原來可以喝的甜品，改為芒果飲品。定義是飲品的屬性，但品類是芒果飲品。
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重新定位，明確布局目標
芒果在2019年算是一個大的品類，我們根據過去十幾年的銷售數據，在芒果飲品中找到了爆款楊枝甘露，并且配了Solgan，楊枝甘露更好喝。
我們單店模型經過半年打造，已經變得比較成熟了。原來是粉嫩、少女系的門面形象，現在植入芒果黃、門店放爆品楊枝甘露，同時也啟動超級符號，很大很大的一個“7”，特別吸引人。
2019年上半年，不知道為什么，楊枝甘露突然間火了。我分析了一下，其實大概的理由，就是書亦燒仙草為代表的飲品杯裝化，或以7分甜為代表的甜品杯裝化，符合多料的行業趨勢。這時候，整個商業模式驗證了，是可以成功落地的，我們決定進入快速發展期，同時布局上海市場。
2019年8月，我們對全國很多重點城市進行了考察，做了一個戰略收縮，將所有的精力全部集中在華東地區，外圍很少開店，除非有很好的資源。
華東地區我們將上海列為重中之重。同時啟動整個浙江市場的拓展，在整個華東地區密集開店。
對上海市場，原來計劃今年開到40家門店，沒想到半年左右就完成了目標，就重新制定80家門店的目標。其他也做了一些調整，原來想按1：1的比例，加盟一半、直營一半開店，調整后加盟比例降低了，核心區域都直營。
在飲品行業中，如果不是資本推動型的品牌，就更需要注重閉店率。經歷過兩年多的努力之后，我們從2017年年底到現在新開的門店，沒一家店因為生意不好而關掉的。
10月15日，長三角一體化被列為國家發展計劃，意味著未來的長三角41個市有可能成為全球第一大都市圈，中國的第一大都市圈。這給了我們深耕華東策略很好的信心。
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找到自己的品牌路徑
今年年初，楊枝甘露火了，很多同行也跟著上了這樣一個產品。
剛開始覺得，大家都來做，我們門店數量比較少，會被淹沒。
實際上，當7分甜只專注于芒果飲品、芒果飲品中的代表性產品楊枝甘露時，我發覺大家成就了7分甜的現在。
當然，我也在7月7號調整了品牌戰略，重新定位為杯裝楊枝甘露的創造者，這是大家今天所看到的7分甜。
每個品牌有不同的自己發展路徑，7分甜有兩條發展路徑：
7分甜在十年前時，已經開始大量使用芒果、草莓、奇異果、木瓜這種鮮果，那時候用鮮果做的飲品不會差到哪。早期我們的產品是有競爭力的，2015年后慢慢失去了競爭力。
7分甜產品上的差異化使我們活到今天。慢慢我們擁有一些資源，選址這塊也變得有競爭力。
到一個商場，招商會說，不好意思我們這邊有十幾家奶茶店，你不適合，招商不會重復招同品類的。7分甜作為杯裝楊枝甘露，甜品杯裝化有一定的優勢。這是我們今天在華東地區小有名氣的主要原因。
在座的同行大家都比較清楚一點，選址對一家門店是否成功起到接近80%的作用，門店越來越多，品牌知名度越來越高，是否有好的選址并沒有那么重要。
7分甜開到一百來家門店時發覺，想要提升的核心競爭力不再一味依賴選址，而是營運能力。營運能力體現一個品牌，是否很好執行總部決策，去年我們開始打造營運體系。
我在幾家店的時候，已經知道最終競爭力可能要體現在供應鏈上。但是，直到去年，才開始在供應鏈這塊發力。
因為我們很清楚，早期發展期間，7分甜的產品一直在快速迭代、在調整，精力側重于發展這塊，供應鏈沒深耕。接下來，我認為是需要在供應鏈花很大的代價做好。
我們期望，未來的核心競爭力是品牌。像麥當勞、肯德基、星巴克那樣的品牌，達到那樣的競爭力。我們第一選擇當然是蘇州，那是7分甜的大本營，有一定的知名度，可以迅速布店。
后來我發現，江蘇市場就算做得很好，也無法成為全國性品牌，所以選了上海這樣的品牌高地。
早期7分甜在華東市場也零零散散開了一些門店，上海市場做得比較不錯的時候，提前布局了整個華東市場，當然7分甜未來一定會走向全國。
以上是整個7分甜在四年多時間里做的一些事，希望能夠給到一些初創者借鑒，總結成一句話，在對的時間找到對的人做了對的事。
2015年時，做品類細分不是很恰當，那時候大家目光在水果茶、奶蓋茶。水果茶、奶蓋茶創新達到一定程度必然有品類細分，有新的東西出來。到2017年年底，我們把楊枝甘露打造成爆品，這就是對的時間。
找到對的人。我們的合作伙伴是非常優秀的，給出了很多戰略定位上的方案，目前來講是成功的。2017年底，我們引入很多高管，這些高管也發揮很大的作用，做了很多對的事。
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慢慢來，會更快
不要過早區域化發展；
不要過早多品牌發展；
非核心業務能外包的盡量外包；
少參加各種跟行業不相關的各類峰會；
不要太迷信各種培養、理論，要和實踐相結合；
加盟的核心就是讓每一個加盟商掙到錢。
活下來的飲品品牌，基本上都是把根扎得比較深的品牌。我相信：慢慢來，會更快。
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統籌｜政雨 編輯｜孫超 視覺｜江飛
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