18歲成寡婦，卻做出108家企業！“女商圣”的4個經營法則有何啟示？

最近，《那年花開月正圓》電視劇熱播和熱議，孫儷扮演的清末女首富周瑩進入公眾視野。歷史上周瑩確有其人，并且其真實經歷，比電視劇演的還要傳奇！

17歲被騙“沖喜”嫁人，18歲公公、丈夫相繼去世，面對掌柜們侵吞資產、家族內部的明爭暗斗，這個弱女子臨危受命，挺身而出捍衛吳家家族的產業，以非凡手段和智慧成功化解了家族商業危機，還把生意越做越大，全國擁有108家企業，自己也成為了清末女首富！

甚至，1900年八國聯軍侵華，慈禧匆忙中跑到西安避難，周瑩便向慈禧提供了10萬兩白銀。之后，慈禧認了周瑩做干女兒，封她為“護國夫人”。

如此傳奇的一位“女商圣”、“女首富”，她當時所做的不少商業措施，對于現在的企業經營者依然有很大啟發。

法則1：誠信無詐，自律自戒

這位女商圣深知，做生意最終靠的還是實打實的本事：

質量為先，口碑第一。

做生意，行就是行，不行就是不行，完全沒辦法作假。

當時社會動蕩，商業蕭條，周瑩卻堅守了秦商“貨真價實，童叟無欺”的優良傳統：賣糧食，她要親自檢查質量，動手揀雜挑沙過土；賣布，她親自復尺，決不少客人一寸；賣茶葉親自品嘗新陳；千里販粟卻不加價。

憑著過硬的質量和口碑，吳家的產業也因此越做越大。對餐飲經營者的啟示有：

① 

— 時刻緊抓食品安全 —

食品安全向來是餐飲業的鬼門關，有“百業之王”之稱的餐飲業，由于產業鏈條太長，復雜程度不言而喻，導致食品安全問題屢見報端，食品安全也成為懸在餐企頭上最大的隱憂。

餐飲歸根結底是to C的生意，每一次食品安全危機的背后都是對品牌勢能和價值的削減，也是對消費者信任度的透支。

餐飲從業者不僅要從制度、規范、執行等層面入手，更要從價值觀深層來構建企業食品安全文化。養成“以顧客為本”的思維導向，把食安意識融入到企業的基因里。

1、餐企需自省經營各環節，定期清查供應鏈：設置安全管理人員；建立風險管控等級；從底層建立預警和內部舉報機制。

 

2、靠系統性優化降低成本，杜絕安全隱患：找到成本泄漏點，逐個檢查；量化需求，看板生產，智能備貨；建立動態食材庫。

②

— 不斷提升產品品質 —

正如巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵所言：餐企發展最大的保障就是品牌，最好的原材料就是最大的秘密。

巴奴從“綠色王國”新西蘭采購毛肚，與西南大學的合作，利用木瓜蛋白酶嫩化技術發制毛肚，不同于火堿發制，這種發制對人體沒有任何危害，打造極致的產品主義。

剛獲天圖近億元投資的松哥油燜大蝦堅持由大媽純手工刷洗，每個月光洗蝦的費用高達30萬，創始人徐松笑稱：“我們的創意營銷打法經常被人模仿，唯獨洗蝦這點沒人愿意學，因為成本太高了！”

高品質湖北原產地蝦源+9道清潔工序+28道工序燜足25分鐘，構造出松哥的核心競爭力。松哥堅守自己的Slogan定位：認真蝦搞！

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燒烤界3.0品牌“天臺上見”創始人王昕拒絕工業添加劑，哪怕是法律允許的一些，采用優質食材，認為“只有這樣才能吃得出優質食材的天然、純粹的味道，現在的年輕消費者吃過好的，能分別出這些差別。”

隨著消費升級，人們對品質的要求不斷提高，只有順應了這個趨勢，才能不被市場淘汰。

法則2：掌握渠道就是掌握財富

讓周瑩真正成為首富的，還是她通過洞察市場規律而對渠道的掌握。

當時吳家的產業里，棉花是主業，但棉花的產量靠天吃飯，常是“三豐一歉雙平年”，豐收了價格就低；歉收了價格就高，棉花行和棉農的關系非常緊張。

一年秋天，棉花豐收，有棉花行想趁機殺價，引起了棉農的不滿，有些干脆不賣了。

有鑒于此，周瑩提出“以豐補歉”，在棉價低時以高于市場價收購，棉農則在棉花稀缺、棉價高時以優惠的價格和穩定的貨源回報給她。

就這樣，周瑩就壟斷了整個棉花行業，不少西安棉花業以前的老大，為了能向客戶供貨，只能從周瑩手中高價買走棉花。第二年棉花歉收，又是只有周瑩手中有貨。

僅僅用了7年時間，吳家產業就從每年進出3000來擔棉花，一下子變成每年進出11萬擔，成為了關中地區的棉花買賣大戶。

所以說，“掌握了渠道，就是掌握了財富。”這對餐飲經營者的啟示有：

① 

— 上游供應鏈，效率優化 —

供應鏈好比人的雙腳，你在走路時很少關注它，但它能夠決定你是否走的遠、走的穩。

英國著名經濟學家曾經說過：21世紀不是公司之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。海底撈、西貝、真功夫、麥肯都開始向供應鏈端延伸。

所以對餐飲企業而言，供應鏈是從一家店就要開始布局的戰略級工作。

1、首先，要建立以消費者需求為核心的供應鏈決策機制，所以，要“采購前置”。

采購跟供應商都要走在前面，根據數據反饋和店內消費情況挖掘消費者需要，然后再思考需要提供什么樣的食材。

2、其次，采購部門要多向對接。

采購部要擔當起多向對接的“協調員”角色。從以前單純的采購，現在會參與到整個供應鏈系統中的生產加工。

3、第三，利用多資源和透明化來控制成本。

跟幾個供應商同時談報價，把價格透明公開，供應商和企業形成聯盟，同時餐飲企業也互相抱團，聯合采購，需求低價。

總之，餐企自己不重視供應鏈，就只能按照別人的規則和玩法，那么話語權就在別處。所以西貝參加天然食材戰略，新辣道甚至成立魚蝦供應鏈公司。

②

— 選址定生死，緊扣品牌定位 —

對餐飲業來說，選址在一定程度上決定了一家餐廳50%、60%的生死，選址就是選顧客，但人流量大并不等于客戶就多。怎么操作？需要具體問題具體分析。

店開在哪，決定了你在消費者心智中的品牌形象，選址與品牌定位息息相關。

1、購物中心吸引的是高消費能力客群，這一點社區不具備。

桃園眷村定位為：全時段覆蓋，面向所有人的“第三空間”。一頓“早餐”人均37元卻能做到單店月流水超百萬，日均翻臺7次以上，桃園眷村把早餐做出了星巴克的格調。

它的選址也非常粗暴：必須是一級商圈黃金鋪位，160平的標準店。相關閱讀：豆漿油條店如何開在LV邊上做文創品牌？

如今的顧客似乎對價格不敏感，只為他們心中的價值觀買單。并且，商超需要有影響力的輕食品牌入駐，商家利用好這輪紅利，還可以省下一些房租。

2、85度C故意避開核心商圈，選擇外圍

85度C的目標群體首先是活躍于商業區的年輕人，其次活躍在住宅區周圍的居民。

因為買了糕點不一定立即吃，很多時候是帶回去當零食或早餐，85度C把握“讓客人順道把糕點帶回去”，通常把店面選在周圍既有商業區又有住宅區的位置，如果還能挨著地鐵站、超市就更好了。 

很多餐飲企業在選址的時候總喜愛跟風，認為越是開在核心區域生意肯定不會差到哪里去。

但是85度C的案例卻告訴我們：選址不是湊熱鬧，哪里熱鬧到哪里去，而是一定要選與自己定位相匹配的地方，這樣才能圈住屬于自己的客群。

③

— 營銷渠道一定要“接地氣” —

類似周瑩做到全國108家企業，連鎖餐飲品牌門店開多了，常常會在營銷渠道上遇到不少難題，比如不同單店個性化營銷需求增加；在不同“線位”城市，無法運用同一套營銷打法等等。

面對覆蓋門店開業、閑時引流、等位營銷、新品推廣等門店多元維度的經營性問題，就要針對不同城市、區域、時段來制定“模板+機動”的營銷解決方案。

比如針對一二三四線不同城市開業推廣的問題，北上廣深運用的方法就不能用在其他城市身上。

以開創板燒魚品類的老板戀上魚開業為例，本計劃微信大號推廣，但發現當地沒有這樣的資源和傳播環境，最后還是選擇了當地喜聞樂見的傳統“敲鑼打鼓”式的地推形式。

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比如按店鋪形態劃分，可分為商場店、街邊店、社區店等，其營銷都有各自的標準化打法。

無論企業發展到什么規模，解決經營性問題，即提升營業額，都是營銷不能脫離的基本要義。所以，營銷一定要“接地氣”。

法則3：合伙人制度與股權激勵

現在不少公司都重視員工關系，而100多年前的周瑩，早已認識到這一點。

當時，撤換掉一些想趁著老東家去世、把商號據為己有的懷有異心者之后，為了穩定人心，周瑩采取了兩點策略：

1、實行“陽俸陰俸”，把每個伙計的薪酬提高兩成，增加年終獎。這樣一來，員工的工資比揚州商界最低工資都要高三成，再加上分紅，在江南一帶薪酬都算一等一。

 

2、把員工的收入和店鋪利益相掛鉤，類似于現在的股權激勵制度，店鋪越賺錢，員工收入越高。

如此一來，員工的積極性被調動起來，店鋪的生意也蒸蒸日上，對周瑩的懷疑之情也一掃而空，全心全意支持這個新東家。這對餐飲經營者的啟示有：

① 

— 公司管理層面：合伙人制度 —

在過去，很多老板都是一人包打天下。而現在，新東方三架馬車、騰訊五虎、阿里巴巴十八羅漢……

徐小平說，合伙人的重要性超越了商業模式。雷軍說，創始人的主要工作之一，就是找合伙人。我們已經進入了合伙創業的新時代。在餐飲行業，合伙人并肩作戰時代同樣到來。

大龍燚目前全國150多家店，運營成活率在95%以上。之所以能夠保持超高的加盟成功率，得益其多股東制：

1、股東架構要有七大資源成分：餐飲管理資源、社會資源、媒體資源、網紅大咖資源、娛樂行業資源、美女效應資源、明星股東。

 

2、股東群分為管理股東團隊（2-3人，絕對控股，占60%-70%，）和資源股東（10人左右，股份占30%-40%）。管理股東統管運營管理，資源股東只貢獻資源，不參與管理。

 

3、股東管理層一定要財務公開，并要求資源股東評選出財務督導，監督整個財務流程。

這樣，就形成了既能相互借力、又可相互制約的股東管理層，確保了整個加盟管理層大方向的正確和穩定性。

②

— 員工層面：股權激勵 —

1991年8月，星巴克向雇員推出“豆股票”（Bean Stock）計劃，向每一個員工贈與企業股票，從最高的領導層到咖啡師傅，以基本工資為基數按比例分割。

凡是為公司工作6個月以上者，都是合法的股權持有者。甚至兼職人員，只要每周工作不少于20小時，也有同等權利。

星巴克CEO舒爾茨認為：

如果沒有雇員的投入和熱誠，要贏得源源不斷的客流是不可能的；

在企業經營中，這種激情來自于擁有感、信任感和忠誠感；

如果你削弱其中任何一項，雇員就會把他們的工作僅僅視為一種謀生手段而已。

法則4：國家不在了，家也就不在了

除了商業上的成就，周瑩還勇于承擔起企業家的社會責任。1900年八國聯軍侵華，慈禧匆忙中跑到西安避難，周瑩便向慈禧提供了10萬兩白銀。

此外，周瑩還建文廟，辦義學，開倉放糧，施粥賑災，捐銀打井，引水修渠，善舉不斷，被百姓稱為“活菩薩”。

可以說，周瑩心中不只有賺錢，她對國家和社會，更是留有一份屬于自己的責任。

正如華與華創始人華彬評價西貝“10萬家計劃”所言：

我想僅僅為了“發財”的企業注定一輩子過的孤單，能把10萬名員工從貧下中農變成富農階層的企業，才可能擁有更多的“人生召喚”。

 

所以企業的最終目的一定是將社會目的和國家目的相結合，將企業命運、社會命運、國家命運聯系在一起，能夠真正為社會解決問題。

結語

1910年，周瑩因病去世。從18歲到42歲，短短24年里，她成功扭轉了正在衰敗的吳氏商業的頹勢，不僅把它做到了一個全新的高度，更為自己贏得了舉世無雙的名聲，被后人稱為“女商圣”。

她流傳下來了不少經商秘笈，每一條對于企業管理者都是很大的啟發：

“誠信無詐，自律自戒。”

“以智取材，以商事國，以豐補歉。”

“月初一、十五與下人共食。”

更重要的是，即便成為了首富，她始終沒有忘記對國家、對百姓的責任，以自己的商業智慧與擔當，為自己也為商人群體贏得了無與倫比的尊重。她這坎坷卻又傳奇的一生，注定會讓后人肅然起敬。

作者 | Lilo

來源 | 餐飲O2O

整編 | 小貝