一早做到“3塊運費，30分鐘送達”的麗華快餐，為何跟不上現在的外賣大潮了？

每天午飯時間，北京建外 SOHO 樓下的路口都會停一排餓了么、美團外賣、百度外賣的電動車。電梯里，身著藍色、紅色、黃色袋鼠的送餐員背著保溫箱上上下下，一路小跑。

這樣的場景在北京、包括上海、廣州等城市各處的寫字樓、學校、住宅區都不少見。2016 年，中國外賣 O2O 市場爆發的第三年，市場規模從2013年的 634.8 億元，到今年預計將增長到 1808.7 億元。

這個市場也完成了那個熟悉的“站隊洗牌”過程：BAT完成了對百度外賣、餓了么、美團外賣的布局，合計占據了中國 85% 以上的外賣市場份額。

外賣市場從來沒有像現在這么蓬勃。但在外賣平臺出現之前，中國的外賣龍頭公司其實是從江蘇常州走出的麗華快餐。它已經存在了 23 年。

其最大的市場是北京，占營業收入的 30%，其次是上海，占比也接近這個數。這兩個城市的 70 后、80 后公司人大多熟悉它。

“一份起送，半小時送達”——即便是在外賣 O2O 遍地開花的現在，也沒有哪一家可以保證做到這點。

外賣O2O市場的火爆也為麗華帶來了業務的爆發。2015 年，北京麗華從之前的每天 1 萬單，激增到每天 2.8 萬單，其中 2 萬單來自餓了么、美團外賣、百度外賣三個主要平臺。去年北京營業額為 2.8 億元左右，漲幅超過 15% 。

但來得更猛烈的是市場競爭。到今年上半年，麗華每天的訂單量又回落到 1.5 萬單，利潤也同比下降了5個點。盡管訂單量還是比 O2O 出現之前的數字高，但外賣市場的蛋糕已經迅速膨脹了更多，這意味著麗華的市場份額被壓縮了。

更可怕的是，90 后，包括更年輕的 00 后，很多都沒聽說過麗華快餐，而像艾米這樣典型的老用戶，忠誠度也在降低。

“外賣 O2O 來得太快，一些公司在平臺面前失去了核心競爭力。”麗華北京市場總監張暢說。

這其實也是麗華面對的問題。

麗華 1993 年在常州成立，創始人蔣建平在常州承包了一家老年公寓的食堂，一邊為老年人供餐，一邊做起了電話訂餐的外賣業務。1997 年進入北京市場后，逐步建立起自己的供應鏈和物流系統，擴張到十幾個城市，成為中國規模最大的專業外賣公司。

即便現在來看，麗華做的很多事都算超前。30分鐘送達的標準，麗華是最早提出的。張暢回憶說，大概是在 2000 年，麗華在北京的網點還很少，因為送餐半徑長，經常接到客戶投訴。

“我們當時請了一家咨詢公司，當時快餐業，尤其是中式快餐做咨詢是很少的，我們做了 300份問卷，90%以上客戶選擇的可接受時間是 30 分鐘，所以我們就把 30 分鐘作為承諾的一個門檻。”張暢說。

要知道的是，之后同樣承諾 30分鐘送達的肯德基宅急送和麥當勞麥樂送，都分別在 2006 年和 2007 年才出現，而且配送費貴，一般要 8、9 元，麗華則只有 2、3 元。

麗華之后也將30分鐘送達的半徑作為網點的選址標準。網點（他們更喜歡的叫法是分公司）就是送餐員取餐的地方。這之后也成為了麗華的優勢，“麗華是單點對多點，取餐的地方是固定的，沒有等候時間。而外賣平臺都是多店對多點，送餐員返程時間長。”

當然，更重要的是產品的高度標準化，用戶只能在設定的套餐體系里選擇。對于送餐員來說，這意味著單程送餐的單數就比其它平臺多。為了達到同樣的效果，百度外賣、餓了么等一般也會采用拼單。

在提高效率，減低配送成本方面，麗華最開始也走了不少彎路。“剛進北京的前幾年，單子少，送一趟回來發現隔壁公司又訂了一個，做了很多無用功，那時還沒有呼機和手機，我們后來就配了20部對講機，還挺貴的，每部8000元。”張暢說，“那算是我們的呼叫中心了，當時還經常和警察串臺。接到訂單后把信息通過對講機告訴送餐員。”

時間久了之后他們會估算出每天每個區域大概多少單，送餐員就帶5份或者10份飯出去，然后在大廈附近遛彎，有訂單信息直接報給他。“其實就像現在的滴滴打車一樣，每個送餐員相當于一個‘移動的送飯機’”。這也是麗華最早的跑片形式。

麗華目前在北京有32個分公司，也就意味著同樣數量的加工中心，每天中午的送餐高峰之前，數據庫會根據過往數據計算出每棟寫字樓每種菜品的需求量。

麗華車間內部

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用戶可以通過電話、官網、手機 APP、微信、外賣 O2O 平臺訂餐，信息將自動匯總到訂單調度中心，再分配到各分公司調度員處，調度員對客戶位置和送餐員配送路線、順序進行分析，將地址信息發送到送餐員手機上。

跑片送餐員通常會提前帶著 50 – 60 份快餐到達特定寫字樓區域待命，顧客下單以后，系統會將訂單配送地址發到對應的跑片送餐員手上，直接進行配送，省去了送餐員往返于餐廳和目的地之間的時間。如果實際訂單情況有誤差，或是顧客有特殊要求，再由單發送餐員后續補送。

麗華其實很早就注重數據的積累，知乎上一個關于“麗華快餐送餐效率是如何實現”的帖子里，有回復稱麗華快餐進行數據收集已經有十多年的歷史，其數據庫的龐大和精準非一般企業所能及。

如果十幾年前就有“互聯網思維”“大數據”這些詞的話，大概會有不少人拿它形容麗華快餐。

除了送餐效率，在艾米看來，她選擇麗華的另一個重要的原因是，當時很少有中式快餐是“單份起送”，僅這一條，麗華就可以甩開很多競爭對手了。即便現在，大多外賣也都是 25 起送。

伴隨著移動互聯網和手機支付的興起，線上外賣市場在 2014 年真正爆發。

2014年 1 月，大眾點評和美團先后上線外賣頻道。4 月，百度收購糯米并推出自己的外賣服務。5 月，餓了么獲得大眾點評等 8000 萬美元注資。9月，到家美食會完成 5000 萬美元 D 輪融資。2015 年 1 月，餓了么獲得新一輪 3.5 億美元融資……

來自德國的外賣品牌“外賣超人”在今年 3 月宣布退出中國市場時，母公司 Delivery Hero的中國區董事長劉凱在一封公開信中稱，“中國最大的三家外賣平臺餓了么、美團外賣、百度外賣，作為我們欽佩的同行，其總估值已經超過 90億美元，超過了全球最大的三家外賣平臺 Delivery Hero、GrubHub、JustEat三家之和，這還沒有計算中國市場中其他的參與者。”

“吃外賣”這件事，變成了每天的日常。五年前，你可能偶爾想開開葷才會叫個麥當勞或者必勝客。但現在，它普及到，以前形容一個人日子過得慘會說“天天吃泡面”，現在可能變成了“天天吃外賣”。

方便、選擇豐富、支付便捷、當然更重要的是鋪天蓋地的“滿 20 減 10”“首次下單立減 15”等優惠，讓外賣 O2O 市場迅速擴張。

餓了么 CEO 張旭豪曾說，未來人們的家里有一個廚房可能都是一件奢侈的事情，因為 00 后都不再會去做飯。

但在外賣“日常化”的過程中，人們對“外賣”的需求也變得更接近日常吃飯時的追求——在滿足了方便、果腹的最基本需求后，還要好吃，要每天不同的好吃。

這也是麗華現在遇到的問題。麗華最初服務的那群用戶，“70 后、80 后對吃沒那么高要求，以前的標準化套餐就能滿足他們。但 90 后生下來就沒挨過餓，挑食，追求個性化。”張暢說。而且麗華快餐的包裝對于他們來說，也顯得太老氣了。

其實對于 80 后用戶來說，也同樣覺得麗華落伍了，這里面不可忽視的是消費升級的力量。就像張暢說的，早期街頭一些小夫妻店賣 8、10 元盒飯的時候，他們已經是15、 20元。“當時開玩笑說有錢人吃麗華快餐。”但現在，麗華其實面臨著同樣的尷尬。

“30、40 元，兩個可口的菜，和20多塊的一份盒飯，你選哪個？”。

更為關鍵的是，積累起來的“單份起送，30 分鐘送達”的優勢越來越弱了，而外賣平臺的持續性補貼，讓麗華的性價比也顯得一般了。

另外，麗華在網絡化方面其實一直都比較超前，至少是不落后。比如它在 2000年就開始了推出了自己的訂餐官網，而且用現在的話說，交互和界面都很友好，信息陳列簡單明了，根本不需要注冊，就可以直接下單，當時為了鼓勵用戶網絡下單，而不是電話訂餐，他們也有意識地用優惠進行導流。

但對于這今年爆發起來的移動互聯網，麗華則顯得并沒有那么敏感，“我感覺移動互聯網火起來的時候，麗華主要還是在 PC 端，而且我印象中官網 10 多年都沒有怎么變過。”艾米說，而且它沒有推出自己的 app， 之前也不在任何一個外賣平臺上。”

在張暢覺得包括麗華在內，很多外賣公司失去了核心競爭力那句話的后半句是，“我們希望適應平臺的存在，找到共存的方式。”這大概可以解釋他們在移動互聯網上的猶豫。

在北京寫字樓最密集的國貿地區——這曾經是麗華訂單量最大的區域之一——麗華的送餐小哥在下單后的第 40分鐘匆匆趕到，他所在的國貿分公司的訂單量從去年的每天三四百單，下降到了每天一百多單。由于單量下降，公司已經在上個月取消了“跑片送餐員”。

在麗華風頭最盛的那些年里，它的競爭對手其實是街頭巷尾那些散落的小飯館。但在那時候，中小型餐飲基本沒有資金和實力去自建高效的外賣團隊，即便有些店會派伙計送外賣，受規模所限也難成氣候。

麗華的競爭力在于，能大規模地提供標準化產品。它的外賣模式節省了繁華地段的租金成本，通過規模化的供應鏈和運營能力擴大了產能，降低了成本。看上去是一個麗華對小飯館進行“降維打擊”的故事。

但現在麗華面臨同樣的困境。

說到底，現在麗華的競爭對手本質上還是那些散兵游勇的小飯館，但這些小飯館有了餓了么這些技術平臺的加持，獲得了規模化的能力。

這種局面的變化就像一只大象面對一群小螞蟻，現在，外賣平臺給每個小螞蟻都插上了一對翅膀，即便大象也獲得了同樣的翅膀，但卻很難和螞蟻飛得一樣高。

看上去是一個商業輪回。

和外賣 O2O 們相比，麗華快餐同樣面臨難以規模化的問題，盡管這種對比可能不太公允。麗華歷經23年，進入了十幾個城市，每次擴張都意味著要投入更多的固定成本，雇傭更多的人。而餓了么在短短幾年內就鋪向了 200多個城市，接入更多店家幾乎不需要額外的成本。這是另一個層面的降維打擊。

另一個可以參照的例子是麥樂送，同樣是自建物流，承諾 30 分鐘送達。麥樂送在入駐外賣 O2O平臺后訂單量增加，由于這塊業務的利潤率比堂食更高，這成為麥當勞新的增長點。和麗華的區別在于，麥樂送建立于麥當勞大量門店的基礎上，所需的額外成本很低。

外賣 O2O 平臺幾乎是賦予了線下所有餐館外賣的能力。每多一個街頭小飯館進入外賣平臺的列表，麗華面對的競爭對手就多了一個。這也就意味著，它原來的那些競爭對手們現在和它站在了同一個起跑線上。

麗華原來做對的那些事情，現在也成為了這些競爭對手們努力提升的東西。

為了扭轉人們對麗華“工作餐”的印象，他們最近增加了“圓盒系列”。和以往的長方形盒子、偏傳統的包裝設計不同，這個系列采用黑色包裝，設計更簡潔。

菜品從原來的“兩葷兩素”變成了一款主菜搭配小菜，三款新產品分別是香燜雞米飯、紅燒獅子頭和川香牛肉飯。對于走標準化路線、產品總共不過 20來種的麗華來說，三款新品已經是個大革新。

從 2013 年開始，麗華每年 4、5月都會搞個“美食節”，一兩周推出一款新品，銷量好的就保留下來，作為常規菜式。現在麗華有 28 種左右的菜品。

“命名時也不叫‘xx元套餐’了，聽上去太像工作餐了，現在叫‘香燜雞米飯’。” 今年夏天，麗華還計劃增加宵夜，借歐洲杯、奧運會的契機，從工作餐向休閑餐飲拓展。 這些都是針對年輕人需求做出的改變。

“我們必須做出改變，如果不變客戶肯定會流失。”在張暢看來，擴大散客面、提升品牌是當務之急，為此壓縮一部分利潤空間也是可以的。它們希望通過管理運營把成本降下來，但目前還沒找到理想的解決方案。

對于麗華更主要的利潤來源——占營收 50% 以上的團膳業務，其實也同樣存在風險。

餓了么也在進入這個領域，但在張暢看來，“團餐比散餐的服務理念更強，背后是對原材料供應鏈、生產環境、安全把控、時效保證等的考驗。短時間內沒法學會。”但對于三大外賣平臺來說，這也不是不可能。

而且麗華快餐建立在 2C 市場上的口碑，因為市場份額的減少正在損耗。

“以前沒有外賣平臺的時候你可以不變，但現在必須要變，不變會越走越窄，最終死掉。 ”張暢說。

麗華可能也不必過于悲觀。

麗華快餐前高管孫浩在 2010 年離開麗華后，創建了到家美食會。盡管到家美食會在體量上遠不及餓了么、美團們，但選擇只做品牌餐飲的配送也是出于持續盈利能力的考慮。孫浩曾說，一個外賣平臺的配送究竟選擇自營還是第三方，關鍵在于盈利是否能夠抵消掉配送成本。

他按照平均客單價將餐飲市場劃分為三部分：

1、客單價 20 元以下的小館子、夫妻店，伙計自己送餐，平臺導流；

2、20-40 元的連鎖快餐，比如麗華、麥當勞、肯德基，因為掙到了食品本身的毛利，有能力自建物流，對外賣平臺的需求不是很強；

3、50 元以上的才是第三方外賣平臺值得投入物流去做的，所以到家美食會定位在這個區間。“這樣勞動力的成本才能承接。

現在外賣 O2O 的高性價比，很大程度是靠平臺補貼，用戶的品牌忠誠度并不高。而錢總有燒完的那一天，滿 20 減 10、免配送費都不是最終穩定的狀態。

到那時候，建立起“3 塊運費，30 分鐘送達”能力的麗華會不會重新浮出水面？

但前提是，麗華要能撐到那一天。

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作者：費麗婷 | 來源：好奇心日報 | 整編：餐飲O2O 小貝

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