作為近年來的一匹餐飲黑馬，西貝莜面村的一舉一動都受到諸多關注。“不爭第一，我們來干什么”西貝2019開工大會。
西北漢子的賈國龍性情率真耿直，做起事來認真，新項目熬夜指揮連軸轉第二天繼續開會毫不疲倦。
在大會上感知到：以真材實料招待顧客，以真心誠意接待朋友，以真實做為企業文化，處處以“真”為原則！
同時，不停折騰是外界對西貝的印象，永不安分的賈國龍，在模式很好的時候就去想新模式，自己革自己的命，而不是等模式不行了才去想。
正如馬云所言：陽光明媚的時候就要修房子！西貝到底在折騰什么呢？
01
1、唯一不變的是永遠要變
面對復雜多變的社會環境，員工成長發展的企業環境，雙重需求和動力下，西貝花費4年時間6000萬探索快餐方向。
快餐上的“折騰”，體現在五代店的持續開發與突破：從燕麥工坊到麥香村和西貝Expess，再到如今的超級肉夾饃以及小吃鋪。
“快餐是一個非常厲害的賽道，看著簡單做起來卻非常困難，麥當勞就幾樣產品，但能全球統一，還真不簡單！”，賈國龍如是說。
“如同練踢踏舞，就4種腳步看著簡單，做起來還是很難的，練了2小時連步子都還邁不出來。”
“西貝干快餐，該補的課一定得補”。所以，前期6000萬的投入，賈總認為不是損失而是投資，是團隊的學費。
這是一種底氣和格局！西貝2018年營收57億，較2017年的43億元提升了32%，這一數字可謂相當“漂亮”。
團隊在快餐賽道上歷練了4年，西貝超級肉夾饃也已積累了一定的經驗，今年加快發展速度，計劃開店100家。
同時，還會加入更多的特色小吃，增加消費者的選擇豐富度。創新嘗試在團隊每天的腦力激蕩中，不斷演變并快速落地，比如西貝小吃鋪，從想法到開店36小時完成！
在餐飲O2O君看來，西貝聚焦五小（小吃、小喝、小貴、小店、小老板）模式，以好漢工程、賽場制來保駕護航，成就員工去當小老板。
要開西貝伙伴開得起的小店，需要持續優化模型，在開店中快速迭代修正bug，這正是精益創業的小步快跑邏輯。
不斷的折騰各種開店模型，其實就是順著能力和基因去拓展業務的邊界，在迷團中抽絲剝繭找到適合的小店！
在折騰中找感覺，至于叫什么不重要，是快餐還是小吃業態也不重要，重要的是為顧客提供價值！
不管如何變，終極目標是對愿景的追求，全球每一個城市，每一條街都開有西貝，一頓好飯，隨時隨地。愿景是西貝人唯一的動力。
西貝唯一不變的就是變化，昨天確定的可能明天就會徹底顛覆，擁抱變化，向愿景邁進。
2、不定利潤指標
西貝的門店從不定利潤指標，只考核服務滿意度和產品質量，這種導向下，員工關注點放在顧客價值上而非利潤上。
其實，做好了服務體驗，美好的結果就會自然呈現！
舍得花錢就是好干部，西貝評估干部的標準之一，上海古北肉夾饃門店投入達1.5萬/平方。
剛開始一定要重投入重體驗重人工，打磨好模式進入復制階段，方可標準化來優化流程。
快餐拼效率拼價格，這不是西貝的基因，西貝是大投入高舉高打，優質優價，定位對品質有要求能承受價格的那群人。
麥當勞等快餐就只做到7.5分，走性價比路線，而西貝掉下9分就緊張，這就是基因決定論。
西貝不是做不了快餐，而是不能從西貝莜面村這棵樹中長出來，要另種一棵樹，然后長出一片森林來。
“其實就是將西貝莜面村的產品往下探點，也就是四代店，而我們一直大步往前直接跨到快餐的五代店”。賈國龍說道！
在餐飲O2O君看來，按照西貝成就人的理念，讓有快餐基因的團隊先來打造模型，（而不是一個帶頭人），市場驗證后再導入西貝體系。
這種外力創新的形式，從外部找來（并購或合作）創新尖刀小組，獨立運作打造模式后，再以內部資源來賦能導入。
好處是不受企業固有思維影響，創新出新模式新品類！如九毛九、合縱文化…。
另一種形式是一店多檔，以肉夾饃為爆款的小吃集合店，多檔口出品，真材實料手工現做。
往小做是美心小點，往大做是袁家村，從檔口孵化更多的小吃品牌，多品牌獨立運營保持生命力，從而實現＋萬家。
“一頓好飯 ，隨時隨地”一定是社區小店模式，將觸角伸到各個點，就近觸達消費者。
未來，離消費者越近，品牌才越有價值。
02
1、OKR方法
OKR是Intel前CEO格魯夫倡導的管理方法，2019年是西貝組織變革的元年，全面導入OKR管理。
OKR 核心其實一句話：制定一個較長期的目標（Objective），并且將目標分解成為一些關鍵的結果（Key Results）。
在這個核心思想下，再附加有一些規范：
目標和關鍵結果不要泛濫，小的團隊和個人剛開始最好只定一個目標，3 個以內的關鍵結果，以便再加專注。
OKR 的實施結果不要與績效掛鉤。
OKR 的目標應該較長，最少三個月以上。
OKR 不追求完成，而是追求最大挑戰。關鍵結果應該制定在 50% 可能性能夠完成的假設上，以便發揮團隊最大的動力。
OKR管理法總結為四字：目標+成果，西貝融合后形成自己的方法論：減到最少，做到最好！
OKR適合使命愿景價值觀驅動的企業，西貝正是這種企業，伙伴自己制定目標產生關鍵結果，這個結果是有重大突破而不是平庸的。
比如3個9.1戰略：產品9.1，服務9.1，環境9.1，大眾點評的評分是今年運營的目標！
親子服務部關鍵目標：給每一個家庭留下值得傳頌的故事，2萬場活動，30萬個家庭參與！成為中國餐飲業最大規模的中產家庭親子公益活動！
2、精益管理
西貝2011年就開始導入精益管理，并取得了良好的效果，比如業界傳頌的紅冰箱法。
西貝的精益管理屋頂是非常好吃戰略，支柱是紅冰箱法、準時化和全員參與，根基在標準化作業和持續改進。
在組織保障上設立三大教練組，除傳統的服務教練和廚務教練，專門增設了精益教練組。
賽場制將十家店為一個競賽單元，三大教練既下店當培訓教練同時負責考核，之前的裁判制（一個裁判負責一家店）又迭代了！
賽場機制通過競賽，促進了門店的比（貢獻）、學（榜樣）、趕（標桿）、幫（伙伴）、超（自我），激發了組織活力，提升了門店競爭力。
同時，導入全員在線績效，橫向PK高獎勵，讓優秀的人更優秀。最好的激勵，就是給他最需要的。
精益管理的本質是持續改進優化，而不是死守標準，更不能為了標準化而標準化，所以“愛折騰”的賈國龍朝令夕改就不足為奇了！
其實，“折騰”的本質是讓企業時刻保持創新迭代的意識，小步快跑進行精益創業。
西貝是成就人的事業，把愛傳下去，把利分出去，最終實現西貝每一條街開一家店的愿景。
– END –
作者 | 羅華山
來源 | 餐飲O2O
整編 | 小貝
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