馬云推崇的模式，他居然在外賣上試水，前韓都衣舍員工是否能成為外賣版真功夫？

在外界看來，韓都衣舍是標準的服裝行業，但是韓都衣舍對自己的定位是“互聯網+商品”的模式。而韓都衣舍的“產品小組制”與馬云推崇的阿米巴模式相近，更是很多電商品牌和其他行業學習的地方。

作為“淘品牌”新三板上市第一股的韓都衣舍，在電商領域的運營思路，也是大家爭相模仿的對象，在創業之前，他一直負責韓都衣舍的女裝部品牌推廣及運營。一談到自己的老東家，魏英明就無比動容。

“魏蒸”這個針對主打“無油、燒油，健康蒸菜”外賣品牌的崛起，魏英明表示，很多地方都離不開對韓都衣舍和淘寶運營思路的借鑒。

記者的第一個疑問就是“電商人跨界的有那么多，難道老司機就不會踩坑？”

 踩坑不是必然，選址不錯，能避免 

“區域一定程度上代表了客戶和訂單。”在考慮到平臺的配送站屬于承包制，自配送體系建立需要時間和資源，天氣變動等因素的基礎上，魏蒸在選址方面慎之又慎。

寫字樓，醫院，學校，住宅是理想選擇，尤其是寫字樓和醫院，非常喜歡蒸菜的健康餐飲理念，午餐作為剛需來講，消費價格也在他們的承受范圍內。

 這都是老司機總結的經驗，同樣的品牌，放到另外的商圈，單量可能就有天壤之別。

選址只是其中的坑，魏英明作為電商的老司機，在跨界餐飲領域，走過的坑，交過的學費不在少數。

“不就是缺個廚師嘛”，創業初期，魏英明剛接手了一個大小200平的廚房，于是“成功”開始走起了彎路。

錢全花在了聘請優秀的廚師上，當時的濟南外賣市場尚不成熟，沒有完備的配送體系；再加上沒有余力聘用外送人員，“只能自己送”。每天11點把單做好以后，6個人一起換上工裝，騎上車子一跑就是一中午，那時的魏蒸只做午餐。

因為兩年間，自己開店，人工成本太高，而且復制速度太慢，讓魏英明不得不重新思考，調整魏蒸的服務方向：升級品牌是唯一的出路。

 小唐僧IP打造，體驗式營銷 

不僅電商基因從品牌誕生就如影隨形，而且品牌運營經驗豐富。

紙媒、電視、網絡等各種傳播里都有魏蒸品牌的蹤影，“適當的曝光有利于消費者記憶品牌。”

1.形象IP打造

從魏蒸的形象設計，也可以看出來他的品牌塑造能力。

“穿著袈裟的小和尚，取名叫“魏小蒸”，是不是念叨，好好吃飯，才能取得真經。”魏小蒸，以虛擬的形象出現，實時與顧客進行線上交流。

“我們正在把‘魏小蒸’IP化，圍繞這個卡通形象，會陸續開發很多周邊產品，以及一些子品牌，把餐飲再升級一下。”魏英明提到自己的品牌形象塑造上說。

2.不打折的節日營銷

對于節日營銷，他表示自己的產品，從不會過分打折促銷，這樣會影響品牌。

每逢節假日，“要有過節的感覺”，像去年的圣誕節，魏蒸和餓了么合作，為顧客專門定制了一款附有節日禮卡的圣誕便當。禮卡上的二維碼有時掃出餅干禮包，有時掃來一束鮮花，“雖然是小禮品，可這種體驗式的服務能帶給消費者更多愉悅感。”

3.從盒子開始做體驗營銷

外賣屬性顯著，包括體驗式包裝、形式等營銷內容，許多人號稱用電商思維做外賣，但真正能做出來的并不多。

“你們家的盒子包裝太浪費了!”很多顧客發來這樣的反饋。記者的第一印象也是，這屬于過度包裝啊，包裝的成本占據了15%的比例。

作為一個外賣品牌，魏英明很舍得在包裝上的投入，當初設計的時候，就考慮到了外賣箱的尺寸，以及飯菜盒的大小，“我們是外賣品牌，沒有裝修別致的店面，只能從顧客看得見，摸得著的地方做文章，增強用戶的用餐體驗。”

其實在用戶體驗的整個流程中，包裝盒起著很重要的作用。這個看似浪費的包裝盒里，會隱藏很多驚喜，“我們可能會讓盒子里更豐富，放些小禮物如口香糖、游戲卡片等。

  學習淘寶聚劃算，限時搶購 

目前，魏蒸的回頭率在一半左右。剛開始做的時候，“70％～80％的回頭率，更變態。”

過高的回頭率對于限量、限客的魏蒸來說并非健康，“再這樣下去，我們就止步不前了”。

大半的餐品只能服務老客戶，解鎖不了新客戶，“要對老客戶放手，去挖掘更多新用戶。”

限量銷售，和淘寶的閃購、秒殺、聚劃算有異曲同工之處。淘寶搶購會顯示庫存，而美團、餓了么平臺也會給消費者顯示剩余數量，給消費者以緊迫感，引導其迅速訂購。

結果也是成績喜人，單店高峰每月銷售280～300份。

“我曾經看過一句話，‘直營是感性的，加盟是理性的’。用感性去做加盟的生意，吃了不少苦頭。各個加盟商的節奏和運營方式有別，電商的老辦法不適用現在魏蒸的發展企求。”

那么，新路子又在何處呢？

 韓都的小組制，品牌多元化，品牌小組化 

韓都衣舍小組化成功的核心在于“職責分工、獨立核算、利益分成”。

早期的魏蒸接手廚房后主要做加工，喊著餐飲小組化的口號，卻因為分工不明，人員素質良莠不齊，難以管理等原因，導致失敗。

 “韓都跟著淘寶起家，我們希望跟著外賣起家。”從韓都出來的魏英明，帶著電商思品牌發展的思路，希望從魏蒸再孵化其他品牌，也就是“品牌小組化”。

“這個月我們的‘峰飯’要上線了！”正是品牌小組化從籌劃到現實的舉動。

圖：來源于網絡，韓都衣舍買手小組

“把視野打開，編織全國性的品牌網絡。”

在魏英明的格局里，品牌小組化，指的是總部給予相應的資金和人才支持，以“3人一品牌”的小組形式，從設計、開發、運營維度建立發展品牌；再布局到每個城市，下邊就是單店，這樣小組裂變的方式布局品牌網絡。

門店監管方面，總部通過網絡后臺實時監測的方式監管各個門店，主要以圖片、好評率、差評數和消費者的投訴電話為主。

每個外賣餐盒帶著的服務卡，附有店長及總部的聯系方式，“顧客有任何疑惑和不滿，我們都會通過電話、實地調查的方法，及時處理和反饋。”

韓都衣舍的特點是更新快、產品多、性價比高，在電商領域非常占優勢。而新品牌“峰飯”里，體現更多的是電商特質：半成品、淺加工，快速出餐；自研發、難替代，抓取客戶。