金針說
（金針度人）
第25期
2013年6月，柳鷙在火鍋紅海市場——成都創辦了第一家大龍燚火鍋店。
四年后，媒體出身的他在全國開到了150多家門店，令人不得不服。
眾所周知，高開店率、高死亡率是火鍋店的特性，如何找出一條自主生存之道，避免虧損，變成了火鍋店的首要問題。
“在激烈的戰場上存活下來后，營銷和創新必不可少。”柳鷙認為。
老調重彈是因為很多人都記不住，為什么現在越來越多人的跨界餐飲能做得那么出彩？
因為這群人通常思考的維度和傳統餐飲人不太一樣，“會從消費者角度出發，消費者喜歡什么，我們就提供什么。很多像廚師出身的餐飲人，會更注重產品，他們的出發點是自己做出什么，顧客就喜歡什么”。
股東可以分為兩種，管理股東和資源股東，一方負責統管運營管理，一方可提供資源，不參與管理，以財務公開的形式監督公司的整個財務流程。既能相互借力，又可相互制約，以此確保整個加盟管理層大方向的正確性和穩定性。
“新零售是一個新的商業模式，它是線上加線下加物流，線上的企業要走到線下，線下的企業要走到線上”，柳鷙認為堂食和零售業的跨界融合必然是大勢所向。
“一人食”成為人口紅利拐點后的典型飲食場景。如此來看，方便速食需求量應該是要不斷增加的。
“從堂食火鍋到火鍋外賣，到火鍋底料，再到隨身鍋，這其實就是火鍋領域典型的新零售。”
以線下為基礎，在線上去爆發。大龍燚一直強調火鍋店的存活率才是最重要的，而不是你的拓店數量和擴張速度。
發揮力量的還是產品，必須先把內功做扎實，然后才是思考如何能走得更穩，走得更長遠。
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