做到餓了么網紅孵化器里的頭牌，９０后創始人，要跟麥當勞較勁，首次透露為什么布局線下店？

2015年創立，用一年多的時間，這家互聯網餐飲品牌做到直營店１００多家；

2016年，它又榮登餓了么平臺“互聯網餐飲品牌年訂單榜”第一位，可謂是餓了么外賣網紅孵化器里當之無愧的頭牌；

2017年5月13日，第一家正式線下堂食體驗店，在北京通州萬達開業。試營業5天，18個桌位，翻臺十多次，堂吃的日流水近8000元，營業業績出乎很多人的意料。

這個外賣品牌的一些舉動也遭受過很多質疑。焦耳地道川式快餐90后CEO 夏鑫在接受外賣頭條記者采訪的時候，首次透露，焦耳重金布局線下店，主要是為了提升品牌價值感、效率等，希望未來在麥當勞旁邊也開一家店，同樣24小時營業。

  增加價值感：給予顧客品牌的價值感是非常重要的  

從“焦耳外賣”到“焦耳川式快餐”是對品牌的第一次升級。

在運營過程中，夏鑫通過數據分析，覺察到白領人群逐漸成為外賣市場的主要用戶。9月，他開始在新店的菜單中增加牛肉等單價較高的品類。2 0 1 6年初，“焦耳”用戶中白領人群比重超過學生，夏鑫決定進行品牌升級，一方面上線更多滿足白領需求的產品，例如健康少油的菜品；另一方面調整了品牌名稱，將“焦耳外賣”改為“焦耳川式快餐”。

線下門店，則是焦耳品牌的第二次升級。

焦耳從2015年成立品牌，到現在的戰略布局都是純外賣模式，焦耳外賣的客單價四十多元，其實完全沒有必要擔心品牌盈利的問題。如今，焦耳重金布局線下實體店，不僅考慮到顧客需求的問題，同時還考慮到要給予顧客品牌的價值感。

根據行業報告顯示，目前點外賣更多是85后的一群人，80-85后點外賣的比重偏少。焦耳曾做過一些調研發現，有一些顧客并不會經常點外賣；有的顧客因為沒有見過實體店就不會點外賣；還有一些顧客就是從來不怎么點外賣，但是在門店吃過后，點外賣的概率就大。

因此，夏鑫表示，“成立線下實體店還是希望給用戶一個承諾，畢竟給予顧客品牌的價值感是非常重要的。純外賣模式的價值感不像實體店那么高，要更多從用戶角度上考慮，很多老用戶也是希望有這樣的一個實體店。”

  提升效率：多賣就是提高效率了 

目前的外賣從單時段到全時段，從單品類到全品類，純外賣品牌也開始著陸，各種多元化的外賣形式不斷出現。但是不管流量、平臺還是餐飲商家的競爭，說到底還是整體效率的競爭。

就拿麥當勞來說，麥當勞領先于國內的餐飲，其本質原因就是大部分餐飲的效率都做不到麥當勞在快餐領域高效率的水平。同樣的還有星巴克，星巴克的業態不斷在橫向發展，但是也賣電商產品，在人員、房租都是固定的情況下，如果能夠多賣，效率自然也就提高了。

落后產能必然會被高效的競爭所替代，這是滯留化競爭的必然結果。畢竟，落后就要挨打。用戶的需求是多變，落后企業要往前走，就要升級，相對應的就是產品要升級，內核的效率也要不斷提高，以及持續不斷的供應鏈的效率也要提高。

夏鑫表示，焦耳未來的提升就是效率的提升，而不僅僅是底層的供應鏈、管理系統還有機制的提升。餐飲最核心的就是產品和服務，內核就是效率。如果一個餐飲能夠在產品、服務還有效率上取勝那就沒問題了。

  自己的情懷：要開出一家家門口的小飯館  

焦耳成立品牌至今積累了很多的重度用戶，對于用戶的維護也是相當用心，成立了一個全國重度用戶群，用于和用戶更親密地接觸。

在焦耳外賣的數據上，月消費超50次的記錄在整個華東地區例如南京上海等地區都是頻繁出現的。但是在品牌發展的過程中會發現，餐飲實體店和外賣還是會有不同。實體店家庭的的消費比較多，有老人小孩，但是外賣的話單身人士占比比較多，就一些蓋飯之類的，在外賣平臺上的家庭訂單量比重是比較少的。

過去80后的那個時代沒有人會在乎飯館臟不臟，依靠飯館老板的信譽還有吃的體驗就可以把一家飯館經營很好了，但是放到現在是完全不可能的。

夏鑫透露，焦耳的理想標桿就是讓焦耳成為顧客家門口的一家小飯館。顧客來消費的時候店長和店員都很熟悉，焦耳可以24小時全天候滿足消費者吃的需求。但是如果僅僅是一個純外賣品牌就很難達到這個理想標桿。

  讓團隊有錢掙： 兩個月時間你可能就是下一個焦耳店長，年薪20w  

焦耳著陸重金布局線下實體店不僅得益于兩年的外賣布局積累，焦耳的晉升制度和運營都是讓焦耳成功走到線下的重要因素

大多數餐飲企業內部的職責分工明確，從一般的服務員到成為店長都是按部就班，常年累積經驗的，從普通員工到儲備店長到成為店長這樣的晉升機制在焦耳也不例外。但是特別的是，焦耳的一個普通員工晉升成為店長，可能就只需要兩個月。

夏鑫表示，“如果是一個普通的員工要晉升成為店長，外賣店相對比較簡單，一兩個月都能上手，實體店就比較復雜。焦耳實體店有的是從操作崗位晉升的，有的是從小時工晉升的，有的也是儲備店長或者配送員，成為店長之后薪資待遇就高了，最高的有２０萬左右。”

 “我認為經營公司首先底層的機制要好，尤其是餐飲企業越來越大的時候很難通過老板的個人魅力去影響大家；只有通過機制的保障去培訓員工技能，快速掌握這個技能。”夏鑫說。

 解決產品問題：打磨合適的ｓｋｕ 

現在外賣行業的競爭越來越激烈，平臺流量也越來越貴，很多商家都開始從單時段拓展到全時段，從單品類拓展到很多的SKU，這都是增加收入的渠道，爭取把流量的收入最大化。

目前，焦耳堂食門店的SKU有二十多種，但是外賣SKU只有十幾個。２０１５年剛開始，“焦耳”在北大附近開了第一家門店，并上線餓了么外賣平臺的時候，“焦耳”菜單上只有四道菜，價格為16元，“基本不賺錢，主要靠量取勝”。

剛上線時沒什么流量，“第一天只有三四單，一周以后，每天能有幾十單”。夏鑫一著急，就“帶上全公司人去學校里發傳單”。一個月之后，訂單飆升到１００單左右。

對于品牌SKU的設置，夏鑫說：“其實對每一個餐飲商家來說，增加或者減少SKU都是對的，但是具體還是取決于你的餐飲形態。“

比如說香港餐飲企業的SKU特別多，一個快餐店有幾百個ｓｋｕ但是依然可以盈利，麥當勞SKU也是很多，同樣是快餐業的巨頭。但是日本餐飲企業的SKU就很少比如吉野家。還有現在國內的一些巨頭餐飲企業，比如外婆家的菜單很多，西貝的菜單砍了一半也還是活得很好。

餐飲企業sku的設置和品牌的產品形態、定位還有顧客這些因素都要綜合考慮的。夏鑫表示，單品損耗低，利潤好，在標準化程序之下，人工成本還低，如果單品能做到多品的營業額那也是很好的，但如果一個品牌定位要開一萬家店的只依靠單品就很難了。每家公司的定位不一樣，就像海底撈這樣就算一層開一家店也能開上千家，那你說他是對還是錯？單品能做得很好也是對的。 

面對純外賣模式都開始著陸開起了線下實體店，這是不是就意味著純外賣品牌未來將會無路可走了呢？

對此，夏鑫認為，純外賣的商業模式沒有問題，但是核心在于用戶的需求能不能長期持續，平臺上的銷量和流量都是短期的，但是顧客想要好的產品和服務是長期不變的。

未來，在新的移動互聯網時代，還會誕生很多新的餐飲形態，包括盈利模型、市場開拓度等。焦耳線下實體店也將走向三、四線城市，甚至縣城城市。同時，面對焦耳未來規劃，夏鑫說：“焦耳未來的成功就是在麥當勞旁邊開一家店，并且錢賺得比它多，效率比它高，價格比它低。”