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2019年10月18-20日，在組織能力專題課上，知名組織創新專家、創業酵母創始人、前阿里巴巴集團組織發展專家“張麗俊”圍繞什么是組織創新、企業頂層架構設計、人才梯隊建設、組織文化建設等方面做了一場十分精彩的分享。
人的能力永遠跟不上業務的發展，這是每家企業都要面對的永恒話題。無論大小，所有的企業都在追求增長。即便是存量市場，也永遠存在新的增長點。一旦公司停止增長，所有的組織問題都會暴露出來。很多企業走的是第一種路徑，即先追求業務增長，追求資本運作，出現問題后再來搞組織，這種增長看似快，實則比較慢。第二種路徑與之相反，先定戰略、做正確的事情，然后研究組織如何跟上業務的發展，資本是錦上添花，這種增長早些年看上去比較慢，因為既要管業務又要管人，但到了一定階段就會變快。組織與之類似，組織不等于人力資源，而是包括業務和人兩個部分。管理任何一個團隊和組織都需要“雌雄同體”，既要懂業務，也要懂人性。尤其是大企業的老板，更多考慮的是如何讓整個組織有序地經營和運轉，而非僅僅關注如何實現業務增長。組織創新是全球存量市場惡性競爭的制勝點。各行各業的生意都在變得越來越難做，因為所有人都在打競爭激烈的存量市場，這使得每家企業都必須提高自己的組織能力。簡單講，組織能力就是一群人的能力，組織發展就是通過一群人能力的提高促進業務的增長。對于一家企業來說，組織發展的線是一條隱性曲線，與業務增長這條顯性曲線相對，盡管看不見摸不著，但非常重要。每家企業都有自己的生命發展周期，大致可分為創業初期、快速擴張期、成熟期和鼎盛期四個階段。每個階段的企業在治理結構、人才梯隊、文化體系等方面都存在一些組織共性。創業初期的公司包括兩類：一是從無到有的初創公司；二是大公司內部的創新業務。治理結構方面，處于這一階段的公司，架構往往都是扁平的，即老板與業務一線中間的匯報關系不超過兩層。“敏捷”是這一階段的組織關鍵詞。在不確定性極強的VUCA時代，如果不能通過扁平化架構快速獲得市場一線的信息，創業成功幾乎是不可能的。同樣，如果大公司內的創新業務仍然用成熟架構去管理，也很難做成。最有效的人才梯隊建設就是不要建設，而是快速選拔。一個人在創業公司什么都得干，最好是多專多能，這一階段對合伙人的要求也是最高的。所謂“生存文化”就是創業第一天的文化，比如把客戶放在很重要的位置。一家組織無論大小，只要丟掉了生存文化，必然進入腐朽和平庸。創業初期的組織特性可以用兩個詞來形容：大浪淘沙、剩者為王。在某種意義上，做到行業龍頭的民營企業都是“剩”下來的。最近一些年，中國經歷了團購、O2O、共享經濟、人工智能、知識付費等多個風口，最終每個領域都只剩下了幾家公司，甚至可以說，中國流行什么，就意味著這個行業絕大部分公司都會以失敗告終。只要堅持做正確的事情，管好團隊，管好現金流，剩下的就可能是你。創業初期是企業死亡率最高的階段，快速擴張期是死亡率排名第二的階段，因為這一階段的業務和人員都在飛快增長，混亂是主旋律。治理結構方面，在一個主旋律是混亂的階段，恰恰需要建立穩定的架構。外部要應對千變萬化的業務狀況，如果內部組織架構也十分紊亂，也許風一吹公司就倒了。人才梯隊和文化體系方面，搭建培養體系和繼任者計劃、建立傳承文化十分重要。成熟期的組織關鍵詞是“變革”和“升級”，需要實現的是破局。這個階段的公司是學習組織相關內容的主要力量，小公司往往不會學習怎么做組織。在快速成長破局的時候需要建立的是變革架構和變革文化，在人才梯隊方面需要引入更高業態的“外星人”來完成組織知識結構的變遷。治理結構方面，這一階段要建立的往往是生態型架構，否則你的客戶很可能會被其他企業吞噬。人才梯隊方面，可以用“平凡人做非凡事、非凡人做非凡事”來形容。“平凡人做非凡事”是指當年跟老板創業的人也許都是平凡人，但當企業發展到行業龍頭之后，必須通過系統把他們變成非凡人，否則無法承接公司未來的發展。“非凡人做非凡事”是指這個階段招進公司的人往往是很牛的人，但最大的問題是他們很難存活，因此必須有一套培養系統讓他們扎根存活并充分發揮價值。文化體系方面，一幫“土八路”和一幫“洋槍洋炮”在一起，最大的問題是誰也看不上誰，因此天天打架。這個階段組織需要的是一套包容的文化，求大同存小異，這也是當初阿里提出“獨孤九劍”的原因。所有企業都可以歸入以上四個階段。很多企業之所以會遇到發展上的“檻”，一個重要原因是業務階段與組織階段不匹配。比如，處在從0到1階段的創新業務，卻在用大公司第四階段的管理架構進行管控，肯定會出問題。通過上面這張圖，我們可以判斷自己的公司處于哪個階段，這一階段有怎樣的特質，我們應該做些什么，避免出現錯位。很多企業都在說我們要建系統、建組織，為什么難？因為組織系統通常存在四大斷裂，甚至95%以上的公司四個斷裂全斷。很多老板會問，為什么我是全公司最勤奮的人？你需要想一想，公司要的是不是員工要的？所謂“員工要的”是指員工想過什么樣的生活、員工想要成為什么樣的人、員工在職業上有怎樣的訴求……員工的夢想必須跟公司的使命掛在一起，因為從人性的角度考慮，員工只為公司奮斗是不可能的。可以想一想，你研究業務研究了多少年？一般是公司成立了多少年就研究了多少年；而你琢磨人琢磨了多久？往往都是在業務上感到了“痛”才反過來看組織、琢磨人。很多老板喜歡用攤派任務的方式將自己的“三年戰略”“五年規劃”分解給下屬，但往往分完之后再加起來并不等于他的最初設想，局部與整體出現斷裂。因為在戰略上下對齊時，每落到每一層都會出現衰減。很多老板喜歡談論業務增長目標，他們往往十分清楚未來3年100億的業務目標分解到當下的每一年、每個月是多少，但唯獨沒有考慮人。如果管理團隊的能力無法跨越到可以做100億的水平，業務目標就無法實現。這是一條看不到的隱性曲線，但它恰恰是最重要的。這些年很多企業在學阿里、學華為，但極少有人學得好。每家企業的業務不同、文化不同、產業特質不同、團隊水平不同，怎么能夠照搬照抄呢？我們必須變成一個可以深度學習的機器，要去研究一套體系背后的設計理念是什么，結構是什么，你的公司適合什么、不適合什么。“頭部”即使命、愿景、價值觀。“使命”即我們存在的價值；“愿景”即我們要去的遠方；“價值觀”即文化。有使命、愿景的團隊和沒有使命、愿景的團隊，到底有多大區別？一個關鍵點是，核心戰略是由使命和愿景導出的。市面上談成功戰略的書99%都是馬后炮，真實的東西基本都被遮蓋掉了。舉例來說，阿里的淘寶、支付寶是怎么長出來的？就是為了“讓天下沒有難做的生意”，在解決問題的過程中發現一些問題是共性問題，由此長出了特別大的業務線。“腰部”包括左邊的業務線（集團戰略和子戰略）與右邊的組織架構。用軍隊作比較，“戰略”決定我們做什么、不做什么，“架構”決定我們用誰不用誰，包括前線作戰部隊是什么、中臺雷達兵是什么、信息兵是什么、后勤保障部隊是什么，等等。好的公司基本上一年會調一次架構，如果公司一年沒有調架構，往往說明你的公司沒有大的發展或新的變化。一般最多一年調兩次架構，如果調太多次，也說明業務方向出現了問題。“業務”部分的連接點是“營運目標”，往下是兩套體系：一是目標到執行的體系；二是業務營運保障體系。“組織”部分的連接點是“核心人才盤點-勝任力”。組織架構完成后不能直接做人力資源工作，要先做人才盤點，建設架構里核心崗位優秀人才的勝任力模型，然后基于此進行對標的招聘、培養、考核、激勵等。一是愿景驅動，通常來講營運目標管一年，戰略管三年，愿景管十年，從上到下依此是戰略對標、愿景驅動、戰略驅動、營運指標驅動、落地的執行和保障體系。二是用戶驅動，即讓一線聽得見炮火的人做決策，從底層的用戶需求倒推到業務目標、業務過程、戰略、愿景等。人力資源系統不是獨立的，它是業務的一條分支線。戰略再美好，如果團隊不行、不會打仗，仍然必死無疑。脫離業務的人力資源系統沒有辦法幫到企業。營運目標是戰略和執行的連接點；架構是人和業務的連接點；核心人才盤點與人才勝任力模型是架構和人力資源的連接點。其最重要的價值就在于它能夠避免四大斷裂。這張圖在多數公司都能夠落地，構建完成基本要花三年時間。組織上的事情快不來，但每家公司都可以根據自己的優先級選擇每一年分別要做什么。好的管理者和企業，離不開一個科學的薪酬績效體系。餐飲薪酬績效方案班，幫你解決難題！ 餐老板資訊網，為全國餐廳老板,提供最新的
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