3輪融資，超2000家門店，1254萬用戶，瑞幸的巨虧從何說起？

此刻，我們應該閉上雙眼，用心去聆聽，

因為明天我們將要看的更遠。

進入2019年，一場“扒糞運動”從瑞幸的今天向創始團隊成員的歷史發酵，形成了另一種奇特的“反瑞幸現象” 。

兩種現象，兩股力量，紛爭與對決背后，會給中國企業帶來什么樣的啟示與警示？

瑞幸咖啡創立之初，錢治亞試圖將咖啡市場帶入到一個全新的競爭維度 。

2018年，當湯唯和張震手持小藍杯出現在我們身邊，為品質代言的時候，我們真真切切的開始感受到——瑞幸來了。

這一年，它打著“品質、效率、用戶”的旗號，以超2000家門店、1254萬用戶、8968萬杯走完2018。

同樣在這一年，它分別在4月，7月，12月完成天使輪，2億美元A輪，2億美元B輪的速度快速融資迭代。投后估值22億美元。成為不折不扣的獨角獸企業。

數字的背后是什么呢？

是技術至上，是資本助攻，是以高性價比和高便利體驗提供價格補貼，培養活躍消費人群。

而瑞幸的逆襲靠的又是什么？

單靠營銷和渠道能力是遠遠不夠的。其互聯網式的產品與技術迭代，以及用戶思維，讓它在傳統的消費領域中自成一派——這種建立在實力基礎上的創新，才是它突圍的根本原因。所以它很快便聚攏了千萬用戶。

擁躉者稱，“提神醒腦絕對一流。感覺比星巴克好喝，又多了一種選擇。”

“消費者天然追求多樣化的口味、價位乃至氣質，任何單一品牌都不可能通吃全部市場。”

“大部分人對咖啡的消費是淺層的，咖啡的口味只是眾多消費決策因素的一個，0.1%的消費者的喜好不能影響99.9%的選擇，讓更多人進入咖啡消費群體，用一個平臺鏈接更多人的關系，未來售賣的不僅僅是咖啡，是體驗、便捷、社交和情感。”

“先占領用戶心智，將產品、供應鏈、補貼和快速鋪店等環節打磨的刀刀見血。”

“我覺得瑞幸和星巴克做的不是一件事情，雖然都是咖啡，但瑞幸的野心不止咖啡，也不會止步于咖啡。它是一張高筑墻，廣積糧，緩稱王的船票。”

“讓我感受到在今天這個時代，沒有什么是一定確定的，所有的經驗和教條都可能被打破。我們唯一能做的是去相信，相信這個世界有很多可能。”

令人吃驚的業績和意料之外的逆襲，為它冠上榮譽的同時，也帶來了諸多爭議——并非所有的人都對“瑞幸現象”拍手叫好。

“沒有補貼喝咖啡，消費者百分百跑光。 ”

“不是抬舉星巴克，作為消費者而言，星巴克的味道和文化底蘊，比瑞幸強太多。”

“一切急功近利的把所謂咖啡作為切入點，以實現自身商業帝國生態布局的思路基本是一廂情愿的幻覺，更是騙局。”

尤其2019年以來，鋪天蓋地的批評性報道蜂擁而至。其中，1月5日，從系列文章“虧損8億元，瑞幸是不是下一個ofo”揭示瑞幸咖啡虧損開始，到“巨虧8億后，瑞幸還能走多遠”，渲染其補貼不可持續。

再到1月10日，又一波文章扒出高管曾因卷入“有償刪貼案”被以“非法經營罪被判處有期徒刑一年零六個月…….批評之聲一時成潮，并逐漸上升到人身攻擊，直指“燒錢策略的營銷模式就是一個笑話”，愈演愈烈。

白與黑、新與舊、未來與過往、變化與僵化，環繞著“瑞幸現象”，發生著沖突、碰撞。

2018年沖頂萬億美元市值的亞馬遜，自從成立以來，對它的質疑就一直存在。

創始人貝索斯交出的短期成績單總是不盡如人意：盡管銷售持續增長，但亞馬遜財報屢屢虧損。但貝索斯給出的答案很明確：著眼于長遠目標，做一個長期主義的領導者。

1999年進駐中國市場的星巴克起初也并不被投資人看好。“（在中國市場）多年的虧損在公司內部和外界都形成了離開和放棄中國市場的巨大壓力，”霍華德在自傳《一路向前》中說。“這是一個能夠獲得長期回報的策略，關鍵在于等待”。

這一等就是20年時間，星巴克用一種溫和恰當的方式在中國站穩、起跑與加速。要知道，它從在北京開出第一家店起，整整虧損了九年。

最終的結果是，星巴克讓喝茶的中國人接受喝咖啡，并且愿意承擔一種讓它獲利頗豐的商業溢價——用30元左右的價格購買，一杯帶有被人們認為有“逼格”的咖啡文化或者體驗，哪怕大部分人至今都不太理解其內涵——這是西方外來者們曾經不敢期待的局面。

用短期利益換取長期優勢，對于當下的瑞幸咖啡而言，莫不如是。

如果按虧損靜態成本計算，確實出現了數億“虧損”，不過，虧損背后的訴求和真正意圖是什么？ 可能大多數人并不怎么關注。

根據瑞幸咖啡董事長陸正耀的說法，“對一直在飛速擴張的創業企業，要看‘動態成本’：即燒錢后能否帶來更多的留存、復購與裂變。”

瑞幸咖啡1月3日披露的官方數字是：截止2018年底，已在全國22個城市開店2073家，100%為直營店，積累消費客戶數量1254萬、出售8968萬杯，自提比例提高到61%，外送訂單平均配送時間為16分43秒。

對瑞幸來說，戰略性預虧是規劃之中的事情。

高品質、高性價比、高便利性是瑞幸要打造的核心壁壘，通過降低門店成本、獲客成本，反哺產品品質，降低到手價格，實際上是一整套系統性的成本結構創新。

用瑞幸投資人劉二海的話說，“這不屬于消耗而是投資，可以讓用戶觸及和普及咖啡，這不是一個惡性競爭、單純燒錢的生意。”

通過系統性的壁壘，不斷降低成本，更好的體驗，更高性價比，保持活躍客戶，這與亞馬遜一直推崇的“飛輪效應”不謀而合：一個公司的各個業務模塊之間有機相互推動，就像是咬合的齒輪一樣。盡管這個齒輪組從靜止到轉動起來需要花費比較大的力氣，但是每一圈的努力都不會白費。一旦有一個齒輪轉動起來，整個的齒輪組就會跟著轉動，隨著各個齒輪的不斷優化，越轉越快。

所以，當外界關心是不是巨額虧損，瑞幸關注的卻是怎么黏住客戶，讓這個業務飛輪迅速轉起來。技術+資本的雙翼，越發靈活的價格補貼，密集的門店，更便利更好的咖啡……讓傳統咖啡界看不懂，也讓互聯網小玩家進不來。

縱覽不同歷史階段的中國知名企業，從靠“成本領先”參與競爭，到開始建立起“效率領先”的優勢；再后來，由于互聯網發展、海量用戶規模的驅動、競爭的倒逼，中國企業又開始建立起“體驗領先”的優勢，如今我們看到這種優勢正經由中國企業的踐行、延伸。

作為一個初創企業，瑞幸可能還面臨著產品和體系創新能否繼續；快速擴張的同時，管理能力能否跟上等等這樣那樣的問題，但最怕的是我們在正視問題的時候帶著“有色眼鏡”，如果看不到總體的創新和發展，就會“色盲”，就會“心盲”。

畢竟，在未來的市場，以瑞幸為代表的案例還會陸續在多個領域出現。

“反瑞幸現象”又給了我們怎樣的警醒？

最近不少企業家和媒體人不約而同提到了一個擔心，在媒體社交化、自傳播、資本介入等背景下，對那些擁有雄厚互聯網資源和動員能力的大公司來說，懟與黑，變得異常方便。

于是，大眾才會隔三差五的看到系列性、有針對性的、指向性的報道，也一次次被迫窺到那不斷下探的底線。

當后續“揭蠱瑞幸”等系列文章發布以后，輿論圈很快有人反擊稱——質疑商業模式可以，但不宜攻擊個人；“快”，不是倍受爭議的理由；不要被有心人帶節奏：ofo、權健都不應該是瑞幸對標的企業。

“中國市場長期存在激烈競爭，‘公關戰’很普遍。自媒體、社交分享平臺，客觀上帶來了低成本打擊對手的機會。害人，互黑，都遭罪。”

商業文明推動者、知名媒體人秦朔說，坦白說，我看到一次這樣的懟與黑，對這些公司的尊重就降低一分，不管他們在全世界排第幾。他們創造了巨大的商業價值與社會價值，有什么必要在這么low的地方頻頻出沒？他們的初心被什么東西遮蔽了？

“若批評無自由，則贊美無意義”，縱然我們不能回避和阻止“扒糞”，但“扒糞者”也必須問自己一個問題——這樣“扒”能不能推動社會進步？為扒而扒，甚至把碎片事實都拿來扒，拿來炒，最后結果是什么？

是“污名化”的普遍化！商業生態不是進步而是退步！

“商務乃國家之元氣”，“古之滅國以兵，人皆知之；今之滅國以商，人皆忽之”，“習兵戰不若習商戰”。

站在商業是“國家之元氣”的角度，企業能不能對自身提出更高要求？能否秉持純正之氣、良善之風，而不是流里流氣、烏煙瘴氣？

參考資料：

1.《和瑞幸咖啡董事長聊過后，我看懂了小藍杯超越星巴克的算盤》，零售氪星球；

2.《失去初心，我們可能什么都不是》，秦朔朋友圈。

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