別只會談外賣不好做，疫情之下，餐企多維探索才是真的破局王道

溫馨提示：本文約5463字，燒腦時間20分鐘，筷玩思維記者李三刀發于北京。

新冠疫情依然是當下民生與經濟最受關注的熱搜詞，而受之影響，餐飲業差不多有九成以上的門店(被)關閉了堂食。

眾所周知，餐飲業盈利的常規方式無非兩種，不過就是線下和線上而已。基于多數地方市政明確規定，餐飲業不得提供現場就餐服務，似乎經營的重擔全部落在了線上。而在多數餐飲人的常規思考中，線上幾乎就等于外賣。

關于外賣，從業者看法不一，一派認為外賣不好做，給出的理由是平臺提點高，特殊時期訂單少，外賣騎手不足，送貨進不了小區，更包括員工回不來和其它不可控的安全問題等；在悲觀派的背后，我們也看到了一些努力求存的案例，如少部分餐飲人動員身邊的力量發朋友圈宣傳，提高促銷力度做外賣，讓員工幫忙帶貨等。

此外，還有一些餐飲老板在試圖經營的時候還分出精力做愛心餐送往醫院，甚至支持員工去武漢做義工等，從多方操作方案的不同，我們看到了疫情之下餐飲業的經營百態。

?更重堂食導致多數餐飲人對線上探索不夠深入，單是發力外賣難以帶來正向營收

說起新冠疫情帶來的灰犀牛效應(黑天鵝更多指事件本身，一般用于前期，灰犀牛更多指事件帶來的影響，一般用于后期)，很多人會不自知地將之與2002年的非典相比，確實，當時的非典也同樣導致了整個實體經濟的低迷。

而從利的角度看，非典也促成了當時較為新穎的電商經濟，給物流、電商等行業帶來了巨量的資金流。可以看得出來，即使頭疼如灰犀牛，它帶來了一系列毀滅效應，也對整個行業形成了一定的升華式變革。

在當下，似乎單單用“痛苦萬分”這個詞根本無法形容餐飲老板們的真實心情，我們得思考，為什么單單關閉了堂食，多數餐飲人居然陷入了生死存亡的境地？

原因有二：一是堂食受阻是確切事實，二是行業對餐飲線上的諸多可能還停留在較為淺層的探索層面。

從傳統餐飲再到新餐飲，業內認為餐飲業的核心一直在線下，也正是如此，才導致了餐飲業線上服務的“幼稚化”(比如說多數人認為餐飲線上就等于外賣，多數人單單是將堂食菜單復制到外賣平臺就認為餐飲業的盈利路徑已經布局完了)。

舉個例子，同樣的產品，麥當勞外賣平臺的價格要比門店高出5到15元左右，再加上配送費，對于消費者來說，點一個外賣套餐比起堂食基本要多掏20元左右。

這樣操作其實不是因為外賣成本更高，而是麥當勞也更希望顧客去線下門店消費，比如說配送員在麥樂送服務上，會給顧客附送一張線下體驗的優惠券，以展示價格落差，從而讓顧客到門店消費。

不止麥當勞，其它品牌們也是這樣操作的，基于“堂食更優”的思維，我們在線下就能發現多數品牌青睞于開大店，因為其接納的顧客更多，主客關系也更緊密。包括在近期一些純外賣品牌逐漸開放堂食，也確實證明了堂食有著更高的可操作性。

似乎我們可以認為“更重堂食的核心認定”讓品牌方并不怎么發力去探索“品牌+門店+外賣”的種種玩法，才會導致在當下多數人的認知中，“線上就等于外賣”這種淺層思維的存在。

這個思維的弊端在當下被新冠疫情體現的淋漓盡致，如市政限制了品牌方現場餐飲服務的功能，這幾乎讓多數餐飲老板束手無策。

為什么當下餐飲老板這么痛苦？原因不過是“堂食更優”的經驗邏輯受到了毀滅性的打擊，更要命的是，在疫情造成餐飲低迷的境地，老板們發現僅僅將外賣上線根本無法帶來正向的收入。

?單純的開源節流和簡化式堅守解決不了問題，門店需要對經營思路做進一步探索

對比2002年的非典，這兩次疫情最大的區別在于：當下市政對餐飲業下達了“不得提供現場就餐服務”的通告，而2002年的非典只是提出了“分餐制”的建議而已。

即使非典時期的堂食不被限制，但在當時，一整條街十幾家店也不過一兩家店開業而已，多數餐飲人表示，有時候開業一整個月，也不過接待寥寥數個顧客。

既然堂食沒生意，餐飲人就得試圖探索堂食之外的種種可能。

非典時期也有諸多新玩法，比如海底撈在沒有外賣平臺，甚至線上服務都不完善的2003年，其就率先做起了火鍋外送的生意，相關負責人表示，“顧客不上門，我們就送到顧客家里去”。

向陽漁港在人人自危的非典時期認為，只要確保顧客是健康的，那么堂食接待自然不成問題，品牌方自費兩百萬購買了測溫系統(紅外線測溫儀器)投入門店使用，此舉使其成了業內第一家安心餐飲品牌。

北京的胡大稍顯硬氣，高價買的菜低價或者降價賣給顧客。老板說，即使零利潤或者負利潤，也要讓顧客吃好飯。

呷哺呷哺看到“分餐制”的政府指令，其結合自身優勢，打出了“一人一鍋，非典染不上”的標語，居然成了非典餐飲的代表。

再看當下，西貝全國367家門店，其中43家正常營業(包括5家只經營堂食的機場店，其它外賣堂食同時上線)、192家只開外賣門店、132家閉店，其以外賣為突破口，調整外賣菜單，加大折扣力度以提高外賣客單價。

吳國平把外婆家等一系列品牌幾乎全部關停，只留下一個名為“老鴨集”的品牌在做外賣。

喜家德基于“好水餃不適合做外賣”的理念，對門店進行分批開業處理，并嚴控到店人數。

在“不得提供現場就餐服務”指令下，似乎茶飲行業不受影響。在一些茶飲門店看來，顧客點餐即點即走“符合政策要求”，但行業也出了一些反例，如喜茶和Arabica咖啡近期開放堂食，但因引起規模性排隊而被公眾批評了。

我們從第一次和第二次行業黑天鵝事件可以看出，開源節流不是問題的解決方式，堂食有風險，外賣也不是唯一的破局方法。問題還在于：無論在任何特殊時期，循規蹈矩式的慣例思考永遠無法解決任何問題。

也就是說，僅僅是開源節流、僅僅是做外賣此類的堅守思維，基本無助于門店存活。

?全社會抗疫之下，不要指望單一方法破局，多維求存和深入探索才可能帶來一線希望

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，餐企在自救前，得先確認一個事實，那就是門店是否有可操作空間，老板對門店是否有著一定的“經營自由”？

我們將之分為四個部分：一是門店能否在可能長達半年的慘淡期活下來，資金是否充足？二是街道、商場是否允許開業？三是在疫情期，周邊是否有充足的餐飲需求，包括線下需求和外賣需求？四是評估門店是否有應對疫情并保持安全的能力。

假設街道允許營業或者允許外賣，老板在心不定的情況下，也可以去看業態相近的其它門店，看看他們的經營狀況如何，對比之后，再來決定自己是否經營。

老板確認自己有著充分的經營自由后，就可以進入下一層思考，重點是嘗試營業？是保本經營還是努力盈利？然后根據選定的階段與環境來匹配相應的思路與經營策略。

此處先簡單闡述下最為常規的三種經營形式。

1)、門店賣菜的評估四要素

無論是2002年的非典，還是此次新冠疫情，我們都看到了生鮮在餐飲業的崛起，如一些火鍋店或者大型中餐店販賣青菜，包括半成品等。

需要注意的是，這個行為也并非所有門店均可操作，像炸雞之類的門店，本身就不涉及青菜等生鮮，那么此類門店販賣青菜在顧客眼里就是一個“奇葩行為”，更與品牌定位不符。

是否販賣生鮮有四個評估要素：一是門店是否有生鮮食材關聯或者儲備，二是門店能否低價拿到生鮮貨源，三是周邊的客群是否有購買生鮮的需求，四是周邊是否有人走動？這四個要素，任意一個為否，則項目不可續(如可送貨到社區，則第四個要素忽略不計)。

2)、開放堂食依然是一個嚴肅的話題

麥當勞、肯德基等品牌開放了堂食，西貝、喜家德等也在經營堂食。在新冠疫情持續爆發的當下，是否經營堂食是一個嚴肅的話題，這需要市政與民生方面的認可才可經營，也與周邊人流和餐飲需求有關。

如果能開放堂食，在經營餐飲的時候，門店還需要思考能否將餐廳當成一個零售場景，以做門店效能的二次利用。

3)、做外賣需要新思維

一般情況下，外賣也是經營選擇之一，但根據區域疫情程度的不同，各市政對餐企經營外賣的態度也有一定的差異，有些地方鼓勵外賣，有些地方甚至要求只有一定規模的連鎖餐企才可經營外賣。

即使外賣不受市政通告影響，門店也需要關注三個要素：一是自身食材儲備量與可續量，二是疫情期間經營外賣的安全問題，三是周邊外賣的需求量。這三個要素也是缺一不可。

門店賣菜、堂食、外賣是當下餐廳經營的三個基本方法，無論采用哪一種方法，商家都要綜合評估再做執行。前文也已經說明了，僅是開放堂食或者常規經營外賣的單一路徑，基本無法助力餐企在疫情時期突圍。

由此，我們來討論，商家在一定經營自由的情況下，如何通過種種行為來實現可能性的盈利。

4)、依托門店新零售化，構建疫情綜合競爭力

既然常規方式無法破局，那我們就只能思考非常規方式了。安全以外，核心要基于兩個字“剛需”。

在疫情期間，線下實體和線上經濟一片沉寂，但也有數款產品一直處于被買斷貨的境地，如口罩、護目鏡、額溫槍等。甚至連獸藥雙黃連和雙黃蓮蓉月餅都收到了大量的訂單。

由此可以看出，剛需強于需求，且商家覺得自己是剛需不是必然條件，顧客覺得誰是剛需才是必然條件。

舉個例子，幾乎所有餐飲門店都覺得堂食是一大剛需，可疫情證明了堂食并不是剛需。也幾乎所有餐飲門店都覺得自己的產品好吃實惠，也一定是剛需，而激烈的市場競爭告訴老板，你真的不是。

似乎唯一的剛需標準在顧客手里，而我們再往下深挖一層就會發現，顧客的剛需其實扎根于門店的行為建設。

①從外賣的維度，特殊時期必然要特殊處理

在某餐飲群，一個小老板訴苦，表明自己的區域允許經營外賣，隔壁門店的外賣生意也不錯，而自己上了外賣，連續三天下來的訂單量幾近于零。

記者根據對方提供的信息查詢得知，該門店就是之前怎么上外賣，現在依然怎么上外賣。我們通常說，環境變化了，方法也要隨著環境而同步變化，該門店之前的外賣訂單量不高，在疫情時期，更是一落千丈。而這類老板只會對外訴苦，說外賣不行了。

以漢堡王為例，漢堡王在餓了么的商家頭像上加了“守護聯盟”標簽，并在外賣菜單上寫明“嚴格執行清潔消毒流程，讓我們一起共渡艱難”，顧客到手的外賣也附上了“外送放心卡”，寫明操作員工/騎手的具體崗位、姓名、實時體溫、日期，包括提示語“感謝您選擇漢堡王，餐廳全員嚴格執行測量體溫，洗手消毒，配戴口罩，保證為您提供安全美食，眾志成城，我們一起守護勝利”！

記者咨詢訴苦外賣沒訂單的老板，叫他發個外賣安心卡看看，對方回過來兩個問題：一是“什么是安心卡？你有沒有模板給我看看，手寫行不行”？二是“買不到額溫槍，你有沒有渠道”？

記者認為，這個人雖然披著創業者的外衣，但他更像一個剛入社會的基層員工。

②零售化是門店效能的最大化

眉州東坡在外賣上放了一張“安全承諾”告示圖，表明五個點：一是騎手、分餐員工上崗前需測體溫；二是分餐員佩戴口罩、手套進行分餐；三是餐廳負責監督騎手是否佩戴口罩；四是確保送餐返回后對餐包、車輛進行消毒；五是嚴格執行《眉州東坡外賣食安標準》。

眉州東坡幾乎在所有線上入口，包括點評、外賣、朋友圈等都放了一張“眉州東坡菜站”的小程序圖，打出的三個關鍵詞是“安全、新鮮、便捷”，其將門店的蔬菜、禮盒、香腸、招牌菜、底料、花茶等產品放到線上，以新零售的方式配送到家。

即使不做堂食，眉州東坡除了外賣，還探索起了餐飲新零售的玩法。

③抗疫之下，多維求存才是真相

從外賣平臺，我們看到了大量與疫情結合而做經營變動的品牌。老板們非常清楚，顧客要的不是餐飲服務，而是保證疫情期間菜品安全的餐飲服務。

以邵叔叔南洋雞飯為例，其在公告寫明受疫情影響，外賣只能送到門衛或小區門口，并在首頁寫上三點詳細的保證，如測溫、配備殺菌洗手液、操作全程帶口罩。

在產品類目第一項上，該品牌展示了毛巾、刀具、餐具、洗手等的消毒實景圖，在外賣平臺之外，其還發動了員工進行朋友圈銷售，涉及零售產品、企業團餐等，覆蓋了點評、朋友圈、公眾號等渠道。品牌方認為，在疫情期間，安全永遠是經營的一大核心。

我們還在朋友圈看到了另一些餐飲人，他們將“抗疫”做成了標簽，推出抗疫套餐、抗疫產品等。

我們也看到了一些餐飲店與周邊封閉小區的物業談合作，定期送蔬菜、料理包、盒飯等，這也是一種可用的盈利方式。包括近期直播的崛起，一些外賣門店也在抖音等平臺做起了直播，如直播賣貨、直播做外賣、直播清潔、直播量體溫等，這在當下特殊時期頗受市場認可。