自2015年夏季以來，隨著電商的增長開始放緩，阿里巴巴對實體零售進行了多筆投資。近兩年，電商平臺通過資本收購線下商家的例子不勝枚舉。
但今年12月11日，水果零售商百果園卻打破了慣例，對外宣布并購了垂直類生鮮電商一米鮮。此舉是業內少見，同時也是水果零售行業的第一次反攻——實體店收購電商平臺。
百果園創立于2001年，是中國首家采用連鎖方式運營門店的水果零售企業，其業務范疇涵蓋上游的水果生產基地建設、冷鏈物流到下游的門店銷售，對生鮮電商運營也有過嘗試。
一米鮮則是針對都市年輕人、白領提供到家服務的O2O水果電商平臺，主營社群和外賣業務。
為什么第一宗“反轉劇”發生在水果行業？百果園與一米鮮的融合工作是怎樣推進的？此舉又將對整個水果行業產生什么樣的影響？
水果行業本質：誰執掌供應鏈，誰就有話語權
據中國果品流通協會常務副會長魯芳校介紹，生鮮擁有萬億級的市場規模，但目前的市場滲透率卻不足3%。
而百果園是水果行業中規模最大的企業，其年營收占市場總額還不到1%。簡言之，行業規范化、規模化發展滯后，集約化程度低。
過去，垂直類生鮮電商曾被業內和媒體稱為有望改變這一行業現狀的急先鋒。但不久后，市場和評價兩者急轉直下。有調查顯示，生鮮電商中88%均在虧損，另有7%呈巨額虧損狀態。
水果行業不同于機械制造業，機械只要能夠量產到一定規模，平均生產每臺機器的價格就會下降，短期內也不會產生任何損耗，邊際成本得以降低。
但水果及任何農作物均存在保質期、變質期、不當操作等不穩定因素。不同水果不同的品質周期、高損耗現狀也對冷鏈物流提出了更高的要求，同時，食品安全問題對全產業鏈尤其生產端的標準化要求更加嚴格。
一米鮮一開始也是想做“純平臺”公司，但現實是公司從誕生至今一直虧損。
于是創始人焦岳開始與上游供應商進行接觸，希望能夠尋求比種植基地直采更深度的合作。
目前，主流水果零售商主要分為三種業態：傳統的小本生意夫妻老婆店、連鎖經營企業、大型生鮮超市。
電商無法把控夫妻老婆店的供應鏈品質，所以無法接入。大型生鮮超市雖有品牌意識、對自身供應鏈要求嚴格，但考慮到需降低配送成本尤其是巨額站點建設費用，遠離社區的生鮮超市就沒有地利。
因此，連鎖經營企業成了合作首選，根據各自不同定位，完全有可能實現雙方服務人群的擴大，提升企業效率等附加值。
百果園的1700余家門店遍布全國9個省區、30個主要城市，包含了目前一米鮮的所有市場，且百果園的受眾主要為25歲以上的居家女性，與一米鮮形成了服務人群的互補。
另外，百果園一直以重資產模式運營，水果產品從研發、種植、采購、供應鏈一手包辦。其是業內首家提出“不好吃即退款”的企業，這也是源于百果園董事長余惠勇對供應鏈的自信。
一米鮮及百果園線上平臺更是直接推出“不好吃即退款，退多少由顧客決定”的服務。
如果顧客收到不好吃、爛掉的水果，最高可以選擇全額退款。百果園線下的供應鏈反過頭來對企業形象、線上平臺推廣乃至服務起到了助推作用。
筷玩思維并非否認電商收購實體企業的行為，但是生鮮行業具有特殊性，它與餐飲業一樣，水果企業競爭的根本在于發揮供應鏈的最大價值。
供應鏈中最繁瑣、標準化最困難的部分則是生產端，電商企業相關經營積累幾乎為零，而且以人員精干著稱的電商企業，也缺乏這種統籌全產業鏈的能力。因此在水果行業電商收購傳統企業是很難執行、前途渺茫的方案。
基于以上種種原因，水果行業才會成為首次出現傳統企業并購電商的產業。
電商平臺不只是渠道，還是倒逼企業進化的火種
在很多企業眼中，電商依然只是一個渠道，和商超、門店無異。電商團隊在企業中，通常作為一個部門單獨運營。
百果園在并購一米鮮后，在雙方融合工作的推動過程中卻有顯示出一些不同的思路：電商依然具有引流、吸附的平臺屬性，但一米鮮團隊同樣負責公司的服務場景、企業內部信息化建設的工作。
升級的第一步是對企業服務場景進行改良。
眾所周知，O2O企業擅長對服務場景進行解構和優化。如在深圳，夏秋雨季較長，有些百果園門店在下雨時，其60%、70%的訂單來自于線上，焦岳認為這是比較好的到家場景。
若從雨季線上水果需求量大的角度出發，通過數據分析，可逆向推倒至供應鏈的量、水果類型、配比，從而優化產品內容。
這也是百果園“C2B”戰略的雛形。所謂C2B可理解為“用戶驅動”，即以用戶采購數量、消化曲線變化為依據，調整供應鏈端的商品數量進行精準銷售，從而降低成本。同時，配套以標準化SKU，即水果套餐的售賣形式，進一步降低供應鏈壓力、提高消費體驗。
焦岳在接受筷玩思維專訪時表示，2017年將會把工作重心放在“到店消費場景”的優化上，基本思路是通過程序、軟硬件設備的開發實現智能化門店，如一鍵掃碼激活會員特權服務、了解水果行情并與店內價格進行對比等功能。同時，對店內布局、堆頭擺設也會利用數據手段進行優化。
電商平臺和實體店還能夠進行優勢互補，電商平臺可以有效增加門店的覆蓋半徑，門店也成為配送團隊的天然配送站點，極大提升了百果園固定資產的利用率。
其次是對企業思維、人員、管理體系的倒逼升級，這同時也是傳統企業互聯網化的“天塹”。
余惠勇對互聯網公司的企業文化一直很尊崇，合并一米鮮的直接原因來源于百果園2008年對電商的嘗試。
余惠勇稱，百果園的電商從沒虧過錢，一直在賺錢，但卻一直做不大。
他漸漸發現，一個企業經年累月會沉淀下特質。百果園在內部孵化的團隊所體現的特質跟電商的行業特質很難去契合。
如他們只敢嘗試不虧錢的項目，只要虧錢或有風險就不敢妄動，更不要提拓展，余惠勇認為這是百果園作為實業的局限性。“不能指望從內部去孵化，一定要在電商行業里挑選一家優質企業來‘聯姻’，補足傳統企業思維的不足。”
筷玩思維認為，水果零售商互聯網化的難點主要有以下四點：
1)、企業運營信息化、數據化難。水果產業鏈條長、規模大，軟硬件的耗資甚巨，一般企業難以負擔。
2)、供應鏈標準化困難，如國內冷鏈運輸成本高、技術弱，由此造成的水果消耗很大，導致企業毛利率進一步降低。
3)、團隊融合難，主要表現為互聯網公司和傳統實業公司的管理體系不同，如何進行部門協作？KPI考核如何設置？會不會出現責任推諉情況？都需要考慮。
4)、團隊文化不同，互聯網標榜自我驅動力和“愿景”，傳統企業無一例外強調商業利潤，由此形成的文化壁壘也將成為團隊進一步融合的障礙。
前兩點是剛需，但隨著技術進步和資金投入加大尚可解決。后兩點看似飄渺，卻是兩個團隊能否圍繞企業發展目標協同工作、實現“1+1>2”的關鍵。
筷玩思維認為，電商對水果行業是工具，但是它根據使用方式能夠發揮超過渠道、營銷等基礎工具的作用。電商是互聯網產物，因此還具有“互聯網思維工具”的屬性。
百果園的做法，實際上通過引進互聯網團隊來達到促使企業整體升級的目的。
總之，這場并購大戲實際上是傳統水果零售企業互聯網化的過程，只不過百果園選擇的是引入互聯網團隊作為升級手段而已。
天天果園VS百果園，不同供應鏈生意的對抗
在生鮮O2O領域中，天天果園很早就意識到供應鏈的核心價值，其耗時6年打造了自己的供應鏈體系，是同時擁有電商平臺和線下重資產的水果O2O企業。也是目前業界與百果園的商業模式最相近的一家。
雖然商業模式看似相近，但研究之下卻發現其商業邏輯和優劣勢大相徑庭。筷玩思維將簡要分析這兩家企業的不同之處和實力較量。
天天果園定位在中高端消費人群，對消費者購買力要求高。天天果園的核心產品大部分采購自國外，同時在云南建有一處生產基地來應對不穩定的市場消化能力。
據其CEO王偉透露，這是為了應對國內消費升級帶來的高端需求增長。中國消費者熱衷國外水果是共識，但問題在于中間物流成本的消耗。
以某國內水果O2O企業為例，五斤的荔枝從廣東發到北京，價格89元，收購價一斤5元，包裝物流成本1件1元，包裝冷鏈物料2-3元，順豐郵費25元。運輸成本已超過水果本身。
這還不包括合理的利潤、客戶要求重發或者索賠，這種成本很難控制。尤其在國內冷鏈運輸技術不成熟的情況下，水果的意外也難以預測。
今年，天天果園線下門店幾乎全部關閉，有業內人士猜測就是由經營虧損過大所導致的。
相反，百果園的主要商品均來自自己的種植基地，其供應鏈包括生產和研發兩部分。
2020年，百果園預計將建設200萬畝生態基地，遍布全國，延續了其當前的策略。百果園起步較早，早在2001年就涉足種植業。據余惠勇稱，目前企業已經探索出一套相對成型的標準化生產體系。
如最近推出的一款橙子產品，通過對土壤質量、PH值、溫度、光照時間等因素的標準化，在滿足綠色有機的條件下實現了含糖量、質量的基本標準化。
種植基地前置、門店作為配送倉前置，配送成本大大降低。
在這之上更為關鍵的是，百果園因為進入行業早，有充足的時間經營門店、打造品牌影響力、培育顧客忠誠度、打造健康的資金鏈。
目前百果園需要做的，就是借用一米鮮的團隊、差異化的年輕定位拉攏新生代的顧客，避免在顧客迭代過程中品牌的老化。
相比之下，天天果園的商業模式、運營體系還在不斷摸索中。如今生鮮行業已從藍海轉入紅海，在“時間紅利”已告罄的情況下，天天果園想要后來居上，實屬不易。
筷玩思維認為，盡管關于生鮮行業本質的說法多樣，但最合乎這個行業發展邏輯的措辭是“線下決定線上”。互聯網不可或缺，但這是錦上添花。
真正能成為核心壁壘的，應該是水果企業們用經年累月的經營換來的品牌、供應鏈操控實力和正循環的資金鏈。
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