關掉200多家店，我想明白了純外賣將死路一條！

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文丨職業餐飲網程三月

曾經，他一天高達1100單、月純利潤17萬的業績，創造了外賣新記錄，引得爭相追捧。

曾經，他接連拿到1000萬的天使輪融資，Pre–A輪融資，成為當之無愧的資本寵兒。

他就是王亞軍，在2013年，首次提出外賣將促成餐飲新格局的觀念，被譽為外賣界的鼻祖，曾任百度外賣生態鏈負責人，也是曾經風靡一時的外賣品牌——笨熊造飯的創始人。

但在2015年12月份王亞軍陸陸續續關掉了店鋪中轉中心、四家中央廚房；2016年，又陸續主動關閉了200多家門店。

“關門的時候我就說了兩句話，一句是‘關了吧’，一句是‘東西都留給房東’，房東還嫌我冰箱破。你說之前我要是開堂食店，就算關門，還能有個轉讓費什么的，但是我這線上店一關，什么都沒留下。”王亞軍無奈地笑了笑。

王亞軍在2013年首次提出外賣將促成餐飲業新格局形成

笨熊造飯，這個趕著外賣風口第一批起飛的外賣品牌，如今塵埃落地。

這是外賣行業大洗牌的結果？還是純線上外賣有著不為人知的秘密？

復盤這三年的經歷，王亞軍說他是想明白了三件事，才選擇不做純線上外賣了。

王亞軍想明白的第一件事情是：

傳統線下餐飲品牌才是第二代外賣浪潮的主力，純線上餐飲品牌將被KO。

這是因為純線上外賣品牌有著三個一直沒有解決的痛點：

2013年，隨著互聯網經濟的興起，外賣O2O開始蓬勃發展，但是國家一直沒有相關政策法規出臺，幾乎所有的外賣品牌都是“三無”企業。

但時至2018年1月1日，《網絡餐飲服務食品安全監督管理辦法》正式實施，明文規定網絡餐飲必須要有線下實體店，這就意味著純線上餐飲品牌不合法了。

經常加班的人可能有這樣一種體驗，點了三個月的外賣，但三個月之后根本就記不住自己點了誰家的外賣。

同樣一份紅燒肉放在網上賣，同樣的平臺、同樣的排名，但是一個無名的外賣商家只能賣5單，而田老師紅燒肉能賣50單。

純線上外賣和品牌線上店的巨大差異，主要源于外賣一出現給人感覺就是低端的，都是兩三塊錢的東西，顧客一點信任度都沒有。

而線下品牌店憑借熟悉的品牌、熟悉的味道、熟悉的價格和定位，靠著多年來的市場教育，獲得了顧客極強的忠誠度和信任度，即使線上貴幾塊錢，顧客也愿意買。

隨著傳統連鎖餐飲品牌進入外賣市場，純線上品牌很容易就被打敗。

兩年前，外賣靠著20減15的活動在吸引顧客，兩年后，外賣還是在用滿減、優惠來拉新。外賣一直在迎合顧客，用價格便宜、營銷力度來吸引顧客，沒有自己的競爭力。

但假如商家愿意創新，生產出有核心競爭力的產品讓外賣產生復購，那還有一定的機會可以成功。

王亞軍想明白的第二件事情是：

平臺的紅利期過去了，純線上外賣品牌很難掙錢了。

外賣曾經的確是很掙錢，但都是靠平臺補貼出來的，時至今日，平臺的工具性越來越明顯，平臺帶給商家的只是平臺，能不能掙到錢都是靠自己的本事。

2014年那會兒做外賣的流量補貼是不花錢的，都是平臺出錢。

一份飯20塊，20減10塊，10塊都是平臺出，成本是6塊錢，掙14塊錢，王亞軍最高曾一天賣到1100單，一個月純利潤達到 17萬。

但到了2015年的時候，他就意識這種現象不符合市場運行邏輯，因為平臺不可能永遠補貼，而這個補貼要商家自己承擔的話是很可怕的。

果不其然，到如今，外賣行業逐漸規范，平臺燒完錢要盈利，就要重新洗牌，讓無法帶來利潤的商家下架。

就拿某平臺來說，它70%的客單價聚焦在22元左右，等于說有1000單的話，有700單是賠錢的。

要想不賠錢，平臺有兩個辦法，一個是提高客單價，一個是提高傭金，也就是提高扣點。

平臺無法控制商戶的客單價，所以開始自己直營。

或者是提高扣點，可能從17%提升到20%，有能力的商家就做下去，沒有的就被淘汰，根本就沒有平臺和商家博弈的說法。

有人可能想，不管怎樣，純線上外賣不要交房租，省了房租錢就是掙錢！

而事實是：房租的成本遠小于平臺扣點和推銷成本！

王亞軍算了一筆賬，一單外賣的毛利潤是60%，假設你的線上店在國貿商圈，想要排名前幾位，一天1000的排名費，再做滿減活動，一般是35%的毛利直接被打折，那么你的菜品要有80%的毛利才能掙錢，但這樣一來菜品差到不能吃，就沒有人會再來了。

王亞軍想明白的第三件事情是：

外賣和堂食的邏輯一致，其實不需要互聯網思維，做好品牌和復購就行。

2016年12月份是王亞軍覺得最為艱難的一個月，當時笨熊造飯直營加加盟一共一百多家店，卻正遭遇最痛苦的事情：新開的店沒有流量，線上找不到店。

到了他做決定的時候：開下去還是不開了。

王亞軍一直待屋里，算2016年他得到了什么，未來兩年投入和產出會是什么樣的，整整算了20厘米厚的稿紙，得出來的結論：現有的模式要做10家200單的店是可以的，做100家也是有可能，但是1000家是不可能的。

外賣是個永遠不缺選手的行業，但既然得不到自己想要的結果，那不如放手，遵循自我的價值選擇。

于是，他把直營店關了12家，押金不要，設備不要，全部給房東做賠償，物流賣給了平臺。

關店的時候他覺得很輕松，因為做善后工作很簡單，就兩句話，關門吧，東西都給房東吧。但房東連冰箱都不要，嫌太破了。

越輕松他越覺得心里難受，因為覺得自己干了兩年，什么沒也得不到，顧客是平臺的，飯菜是合作方的，自己就是一個大的銷售部門，沒有一點積累，做堂食還有轉讓費呢，而做線上外賣店，網上點個“確定”就關閉了，什么都沒留下。

但這幾年經歷給他最大的收獲就是，其實堂食和做外賣是一樣的邏輯，不要去思考什么互聯網思維等亂七八糟的邏輯，只需要餐飲人想明白這幾點：

為什么顧客瀏覽到我的店就是不點進來呢？為什么點進來不下單？為什么吃過一次就再也不來了呢？

通過這幾點的反推去完善自己的經營：

外賣也要有定位，一定要想好自己的產品要賣給誰，要是覺得網上的幾億用戶都是自己的顧客，這其實是一種錯誤思維。就像開實體店，覺得門口路過的人都是自己的顧客一樣。

沒有定位其實就是死，在龐大的流量體系中，一定要認準自己的目標客戶，如果你獲得的都是有滿減、有優惠才來的客戶，那離關店就不遠了。

外賣的裝修就是品牌logo、菜品圖片、菜單欄的設計。如果顧客不愿意點進來，還是因為你的“門面”還不足夠吸引人。

外賣一定要有復購，購買率高不是用你開店第一個月賣了200單來算，而是要用兩個月之后還能賣200單才算。

如果顧客再也不來了，你就要考慮是否是產品不好吃，是否是物有所值，是不是物流服務太差了。

要了解進店的都是什么人，他們的性別、年齡、喜好，這些數據都可以在平臺上看到，對這些數據進行針對性的分析，再去進行針對性的運營。

王亞軍覺得，做外賣就是：

一個簡單的運營模型+一個數字化運營的理念=一個明明白白的店。

明明白白知道是怎么開的，明明白白知道是怎么死的。

王亞軍說：“要是我之后再做外賣，我一定要跟以前不一樣，我不再失去主動性地去迎合顧客，而是做好品質，我就35塊錢一份，你要買就買，不買就別買。

我一天賣一單，一個月賣30單，一年復購下來也可以賣400單，但堂食和線上一定要同時存在，踏踏實實把餐飲的根做好。”

職業餐飲網小結：

飛機是從地上飛上去的，還是要落地的。

王亞軍說：“我們這一批做外賣的都是從地上飛起來的，現在還是要重新回到地上。”

眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。

笨熊造飯的崛起、輝煌、衰落，是一個企業家自我選擇的過程，也是整個外賣O2O時代的縮影，更折射出平臺越發明顯的工具性。

純線上外賣品牌把平臺當生命，而傳統餐飲品牌則是把平臺當工具。其主動性與被動性不言而喻。

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