從月虧120萬到盈利100萬，我是這樣翻身的

文丨職業餐飲網 王依

“做茶飲，在最輝煌的時候，我開了500多家直營店，那時我感覺自己要做一個世界性茶飲品牌的目標正在一步步實現，但是，三年之后，我就賠掉了2500萬，虧得幾乎想跳樓。”

最近，職業餐飲網報道了世界茶飲的創始人譚智文《瘋狂擴張500家直營店，卻虧了2500萬》的經歷，引起了眾多讀者的共鳴。

但是，好在最后譚智文成功從谷底走了出來，靠著一系列的改革，實現了扭虧為盈，從單店月虧損100多萬到月盈利100多萬，那么，他到底是怎么做到的呢？

2009年，譚智文創辦了R＆B世界茶飲，一路發展得順風順水，而在2012年，微博開始大爆發，作為第一個推出1000cc超大杯的茶飲品牌，世界茶飲一下子在微博上爆火，被幾個美食大號轉發了上萬次。

于是在上海，世界茶飲的每家店營業額成長2倍，世界茶飲也開始迎來了大爆發，在短短三年的時間里，就開了兩百家直營店。

而實際上在瘋狂擴張之下，企業出現了一系列的問題，終于在2015年開始集中爆發。

“現在想想真的要謝謝當初詐騙集團，否則我像溫水煮青蛙一樣，不可能幡然醒悟，在遭遇了這一系列的問題之后，我才開始靜下心來想，為何08年的擴張和13年的擴張都帶來了嚴重危機，為什么我一直在重蹈覆徹？”

“我才猛然發現問題的根源都是因為我，我不走出去學習所有的問題依然是無解，過去，我拼命工作只是為了躲避思考，自己愈用力投入，公司問題愈多。”

幡然醒悟之后的譚智文，開始走出去學習，并且將成果運用到實際經營管理當中，最終將門店的生意扭虧為盈。

雖然，世界茶飲一度開出了幾百家直營店，但譚智文認為，公司一直處于野蠻式生長的過程，沒有系統化的概念。

“在門店出現了虧損的時候，我去問員工虧損的原因，大家都各說各的，也都說的頭頭是道，但是每個人說的都不一樣，其實這就是受到經驗和慣性的束縛，沒有找到真正的病因，也就直接導致了后續一連串的事故。”

“后來在學習的過程中，我擁有了新的看問題的方式，不是單純只是用現象來解釋現象，而是找到問題背后的系統結構。”

“浮在水面上的事件(直營門店虧本)，再往冰山下層就是趨勢，隨著時間的推移這些事故有個清楚的順序：門店虧本，團隊合作溝通困難，各部門參與度下降，明顯感知到團隊士氣在逐步衰退中，這就是趨勢，我利用系統性思考，找到公司的病因。”

“以前一直認為打品牌就是開店，所以我們在兩年的時間里擴張了近兩百家直營店，但實際上過快的擴張速度，導致了后續的管理、團隊等根本無法跟上，門店產品品質開始下降，營業額大幅下滑，出現虧損，從而陷入了惡性循環。”

于是，在2015年，譚智文決定停止開新店，并陸陸續續的關閉一些虧損的門店，整理一段時間后，經過核算關店數量高達40%。

但是，令譚智文沒有想到的是，門店數量銳減之后，世界茶飲無論是單店營業額還是總營業額都比過去還高，利潤自然而然也就大幅提升了。

到2016年，世界茶飲的直營店數量呈現下降趨勢。

2016年，世界茶飲單店營業額同比前幾年大幅增長。

2016年，世界茶飲月總營業額呈大幅上升。

2016年，世界茶飲直營店月利潤同比大幅增長。

“以前我們的產品研發都是以我的喜好為主，由于我自己帶有IT男的情懷，總想把產品設計得非常有科技感，導致有很多產品不接地氣，嚴重偏離了顧客的真實需求，總是叫好不叫座。”

于是，從2016年起譚智文決定換女性高管來主導產品研發，成立專案項目來整合各方資源，擺脫了過去過于注重味覺、原料，忽略視覺、聽覺、嗅覺的營造的產品思維包袱，從顧客的需求出發，研發出顧客喜歡的產品。

另外，譚智文也開始精簡菜單，在2014年的時候，世界茶飲的菜單上有58種產品，而到2016年的時候，世界茶飲門店只剩下35款產品，刪減數量達40%。

2014年，世界茶飲的菜單

2015年，世界茶飲的菜單

2016年，世界茶飲的菜單上，只剩下35款產品，并且進行了明確的產品分類，重點主次清晰。

“我是一個孤獨的奮斗者，尤其是在發生巨額虧損的時候，我才發現，雖然公司當時有500人，但是真實的處境卻是我是1個人一隊，另外499個人是一隊。”

正因為如此，譚智文意識到了原有組織架構的問題，并開始著手改變。

在之前，世界茶飲一直是用傳統的金字塔式的管理方式，每區設區總，層層管理非常嚴格，但后來門店數量愈多復雜度愈高，品質、服務及利潤下滑嚴重，這種管理方式的弊病開始顯現。

“當我們的規模越大，人數越多的時候，員工彼此之間根本不認識也沒交集，相互合作的時候也只有彼此利益上的制約，大部份人的心態都是別犯錯，所以處理問題永遠浮于表面。”

“為人民服務，是我當初設這個組織架構的宗旨，但后來發現我不是雷峰，為人民服務得亂七八糟！內部伙伴跟店長之間獎金分配不均要我來處理、宿舍出問題也要我處理、送外賣出車禍也找我…”

“每天我被這些層出不窮的鎖事搞得精神虛弱，甚至那段時間我都特別怕看微信及接電話。”想起那段時間，譚智文如今還心有余悸。

“2015年的時候，我們開始重新調整了公司組織架構和各項職能，改變過去由我一個人悶頭干、主導所有營運、行銷、研發、產品及開店等大小的事項的局面，我可以發揮自己的強項，去專注整合供應鏈和產品。”

原來譚智文的心態一直很保守，堅持走直營，不與別人合作，但實際上，他對行銷、營運、業務拓展等又沒有實際經驗，造成后續經營上巨大的失誤。

認知這一問題后，他決定要改變想法和原有專注直營的模式，開放心態與別人合作開店。

譚智文制定了合作開店的新模式是必須要有一個“店魂”愿意投資，“店魂”店魂可能是之前的督導、區經理及店長，也可能是社會上掌握了一些資源的人，另外具備“店魂”之后，還需要與公司內部的員工搭檔，才能完成開新店的組合。

這樣的模式，讓員工直接變成了真正的經營者和受益者，同時也把每家店都當成了一個項目、一間分公司、一個孵化器，從而開店的成功率大幅提高。

有了新的模式之后，還需要搭配新的獎懲機制，譚智文的做法是：把門店營業額的15%+利潤的20%分配給新店的店魂，做為他和他的團隊工資及獎金，讓店魂擁有真正的棍棒及糖果。

“這個的激勵政策能夠讓員工有一種參與感，而這種參與感和利于關切感，實實在在的改善么門店的經營狀況，營業額大幅拉升，所以現在我們很多的店魂的收入是過去的3到5倍。”

職業餐飲網小結：

經歷了2500萬的虧損，譚智文才開始幡然醒悟，才開始思考怎么變革，最后才能打了一個漂漂亮亮的翻身仗。其實做餐飲的過程就像打怪獸的過程，只有找到自身的bug、優化精進才能無懈可擊。

（本文作者王依，微信WYbeijing13，如對文章有探討，請加微信。）