創業如何成功？聽聽大佬們的忠告

要想創業成功，你要看大的方向對不對。拿中國的房地產行業來說，過去二十年時間建了無數的房子，量已經足夠大了。如今，我們都要像把社會上每一平米的資源都充分利用起來，這是我們的使命。

我觀察過，在傳統的辦公室里，人也坐滿了。從開發商的角度看，利用率是百分之百，但實際上的工作效率最多只有50%。剩下的50%是伺候領導的。這種辦公室文化，怎么能給社會創造財富、提供優質服務呢？所以我們認為聯合辦公、共享辦公是很有前途的。

我們在規劃3Q時，思考了大半年，起初是把租期單位從年縮減到月，后來又變成星期，工作量大大增加。我們最近發現真正大量的未被開發的需求是按照小時計算的需求。比如一個補習班，老師上兩個小時的課之后，房子就用不上了。如果可以把3Q的辦公室按照小時租，有什么不好的呢？劃分的越小，越能夠激發市場上的龐大需求。我們從課時費里抽取10%，總收益都是非常高的。

如果是基于此考慮，每個城市都有需求。這里面最大的困難就是銷售和管理，如果是靠人，不可能完成。所以，逼的沒辦法了，我們就成立了SOHO Lab，將管理和銷售都放到互聯網上，一下子變得簡單的不得了。

創業就是背水一戰。如果做一個決定磨磨蹭蹭的，就不具備企業家的素質。

我們其實可以一邊銷售房子，一邊嘗試租賃。但在2012年，我們宣布轉型，不再銷售房子，就是斷臂。股票當時就跌了10%，因為資本市場上最大的質疑是，當2015年，我們能夠記賬的銷售收入全部記完之后，公司負債會大幅度上升，賬面上會沒有錢，這個難關我們度過不了。但如今，在我們2015年半年報公布的數據中，賬面上還有100億的現金，凈負債率25%，在中國的房地產公司中，只有萬科一家比我們負債率低。如果當時我們還繼續銷售，賺的錢50%以上得交稅，剩下的40%不足以再在黃金地段買地，而且也無地可買。

我之所以決定創業，有兩個關鍵點。第一個是當時萬科派我去考察，看看美國資本市場最喜歡投的是什么類型的不動產。我們走訪了12家美國投資公司，發現凡是資本市場看好的，都是通過運營提效，做出附加值，再把產業鏈往下延展。當時，我腦子里出現率比較高的公司就是Wework，非常受震動。人家的氛圍跟我們的寫字樓完全不一樣，哪怕就是一張小標語，你都感覺沖擊力極強。

第二個是3月9日，我來SOHO 3Q參觀以后，徹底暈了。確實跟我在美國看到的一模一樣，里面的生態非常有意思。中關村創業大街我很熟，那是孵化器，是買“種雞”孵化，然后再賣出，而3Q是在養“環境”。（美國）的這種模式可以在北京得到驗證，我就覺得我的事兒是可以干的。

另外，我在美國看到很有意思的現象，（做共享空間）的創始人特別驕傲的是哪些公司是在我這發展壯大的。當然，生意模式很重要，錢也要賺，但生意里面的情懷更重要，這標志著你是否能看得見未來。你看得見未來，生意就可以持續。

潘總有三個觀點，我很認同。第一，要把每一平米的價值都做好。原來我們一直說以客戶價值為導向，但仔細想想，中國的開發商有多少真是以客戶價值為導向的？比如一套房型用15年，不用改，這怎么會是以客戶價值為導向呢？

而現在，我們開始關注每一平米的價值，開始關注客戶是誰、給客戶畫像，這是不得了的轉變。

第二，（這種模式）在二線城市也可以干，不過要選擇人口凈流入的城市。如何復制、落地？靠線上，靠系統。

第三，創業不能左顧右盼。你要干成一個新的事，就得下決心（不留后路）。如果我還在萬科，一邊拿著高薪，一邊還想創業，根本做不成。你的團隊都不可能死心塌地地跟著你干。

總有人問，優客工場和SOHO 3Q的區別是什么？我原來認為我們兩個不可能是一樣,因為他是坐在開發商的凳子上干這個事，我是坐在服務商的凳子上干這個事。最近，我忽然覺得我們越來越往同一個方向上走，而且我們有另外一個點高度一致。他弄了一個SOHO 3Q實驗室，我們弄了一個優客研究所，其實干的都是一件事，就是從客戶體驗推導服務品類和業務模式。

我們正在創造一個新行業，市場才剛剛開始，如果這時就說飽和了、沒法干了，抱著“有你沒我”的競爭心態，那這個行業反而玩兒不大。我們現在的重要責任就是幫這個行業創造價值，并嘗試為行業制定標準，希望我倆能夠合作。

來源：正和島