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海底撈的店長都是企業內部從基層選拔的，采取的制度是自我推薦，逐級提拔，隔級任命。
作為餐飲業中的奇葩，海底撈本身富有活力和特色的人力資源機制培養出了一批批自信、業務熟練、發自內心為顧客服務的員工，而能夠駕馭這些員工、貫徹海底撈企業文化的中層干部—海底撈的分店店長們，其選拔機制也必然值得我們探討。海底撈的干部選拔機制是從實踐中摸索和總結出來的，干脆、直接、有效。
▲基層做起
“像我就是從最下面一步步做起來的，從刷碗、端菜、服務員、會計、領班，再到大堂經理、店長……”海底撈副總裁袁華強在采訪中給我們分享了他個人在海底撈的成長經歷。當然，他的經歷也切實反映了一名海底撈中層干部的選拔和成長經歷。
袁華強介紹說，他這類情況在海底撈非常普遍。—名基層員工要成長為合格的中層干部，一定要從最基礎的工作做起，在各個崗位上都表現出色，從而獲得晉升的機會。海底撈堅信，每個員工若能在工作中逐漸學會克服挫折，最終都可以成長為一名合格的店長。
最重要的是，一名從洗碗工、服務員成長起來的店長，他不但對餐廳經營的各個環節了然于胸，而且海底撈最為看重的是，這類干部絕對不存在和企業文化不兼容的問題。同時，按照袁華強的話來講，一個從基層成長起來的店長一定非常懂得如何把握顧客的需求，他們的身上會保持同顧客的親切感和緊密的聯系，也必然會把這些感覺和經驗傳達給員工或者新人，這同海底撈的企業文化和競爭核心也是相吻合的。
袁華強介紹說，海底撈也曾經引進過一批大學生，不需要從基層干起，都能很快走上重要的崗位，但是這種方法在現在看來是揠苗助長，因為后來發現這些人即使再多干幾年店長一級的職務，也始終無法較好地同海底撈的企業文化契合在一起，很難切實地掌握住顧客的需求。而基層員工到了干部的職位，兼容的問題自然不會存在，也必然會珍惜這個來之不易的機會，更好地工作。
從基層做起還有一個好處是起到了非常好的示范作用。事實上，如果員工眼看著周圍同級別的同事可以在不到一年的時間內憑借自己的努力和熱情走向店長的位置，獲得更為優厚的薪水和更好的發展機遇，這對他們的鞭策和激勵作用是巨大的。
▲選拔標準簡單
對企業來說，基層員工永遠是金字塔龐大的底部，底層員工向上攀升永遠要面對一定標準的篩選，而海底撈的員工從學徒到店長的篩選標準似乎很簡單，但是又要經歷層層的關卡和磨練。
貌似簡單是因為海底撈選人的標準中最重要的是兩條：顧客滿意度和員工滿意度。袁華強強調，“其實學歷并不重要，我們有很年輕的員工學歷也不高，但是時間很快就做到了店長的職務。這固然和他的悟性有關系，例如喜歡學習，熱情，但最重要的是品德好，品德好了才能真正做到顧客滿意度高、員工滿意度好。”
業績可以量化，品德方面的問題卻很難量化，如果在這一過程中操作不當，很容易造成一部分落選員工的情緒化，例如“我憑什么不如你”，“你是不是靠什么裙帶關系”之類的負面印象。因此，對海底撈來說，必須在具體實踐中設定相應的措施和制度，來保證選拔的公正。
海底撈采取的制度是“逐級提拔，隔級任命”。例如一名員工要獲得提拔，他的頂頭上司會向自己的上級推薦，最后由這名員工的上上級任命，這樣就在一定程度上規避了“師徒二人”串通舞弊的風險。
當然，在平時，海底撈店中具有人事任命權的人員會嚴格擔負起自己的責任，會在實踐中觀察那些有潛力的“苗子”，從顧客的反映到員工平時之間的關系，這些都能夠最大限度地保證真正有潛力、有熱情、品德好的員工脫穎而出，也能夠讓員工們心服口服。因為他們會發現，這個變成自己上級的昔日同事，不但讓顧客滿意，在同事中的人緣也不錯。
（未完待續）
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