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大蓉和開業前，父親指點我“一定要有特色，想方設法讓別人注意你”。他說的特色，就是現在常說的“差異化”。
做市場有兩種辦法，一是跟風，隨大流，做“同質化”產品，別人賣什么我也賣什么，大樹底下好乘涼；二是搞“差異化”，別人賣什么我偏不賣什么，要做就做出個性，自己開辟一個新戰場，把企業這棵小樹栽活。餐飲業的市場化程度很高，同質化菜品很難引起顧客注意，更難培育顧客的忠誠度，你很難在大樹底下找到自己的位置，甚至可能被大樹遮住了陽光，難以存活。所以說開餐館還是采取差異化的辦法為好。事實上，差異化是一個非常重要的概念，企業能不能做起來，這個概念往往起決定性作用。
制訂差異化戰略時，要了解市場大環境，了解同類企業，看有沒有什么“空檔”。有空檔就有機會，就有立足點。
大蓉和成立時，面臨什么樣的大環境呢？
20世紀80年代，川菜還是國營餐飲企業的天下，民營企業非常弱小。那時川菜的服務意識還很薄弱，在菜品上堅持傳統風味，強調“正宗”；人們到餐館吃飯也沒多少講究，更沒人想到去改革舊的川菜，川菜依然沿著千百年的慣性和計劃經濟的軌道運行。這樣一來，當粵菜大舉進軍四川餐飲市場時，川菜餐飲業便只有招架之功，而無還手之力，像一些人感嘆的那樣“被粵菜打趴下了”。
到90年代中期，四川餐飲業開始反守為攻，一些民營企業打出“振興川菜”的旗幟。那年頭，不少餐館追趕潮流，大打地域飲食文化的牌，滿街都是“鄉土菜”、“回歸菜”。不少川人走出巴蜀到各地打市場，全國遍地開花，把川菜弄得紅紅火火。在這種形勢下，剛剛起步的大蓉和實在是微不足道。我們的本錢小，甚至連周轉資金都沒有，裝修拼不過人家，技術拼不過人家，人才也拼不過人家。不要說高檔的傳統名菜，即使是做回歸菜，也只會被那些光環企業壓得喘不過氣，而且不可能超過別人。如果我們隨大流，做同質化產品，那么只會無聲無息地淹沒在市場里，不但熬不出頭，三五個月就會自生自滅。
以我們的小本經營，根本就耗不起太長的“市場培育期”。當時只有一條路可走，那就是迅速占領市場，盡快收回投資，三五個月內站穩腳跟，一兩年內有所發展。所以說，我們搞差異化戰略，既是基于經營方面的“特色”理念，也是逼出來的。我們所尋找的市場空檔，是陣線的結合部。結合部的競爭對手少，沒什么可比性，反倒容易凸顯特色，讓顧客記住我。
大蓉和起步時確立的差異化，是融合菜，其中的亮點是瓦缸煨湯。所謂“融合菜”，最開始的想法是把湘菜搬過來，讓四川師傅學著做，所以也叫“嫁接菜”。店名取為“大蓉和瓦缸酒樓”，就是想突出瓦缸的特色。瓦缸是從江西引進的，既有直徑超過1米的“母缸”，又有不足1尺的“子缸”，大缸套小罐。大缸內燒炭供熱，小缸內盛美食煨制。這種烹飪方式雖然來自江西，但在四川也有基礎。四川民間早有“吃肉不如煨湯”、“肉香三天，湯鮮七日”之說，古人也講“五材九味，九沸九變”則成“至味”。四川還有一句老話“叫花子手上都有個土缽缽”。土缽缽很有群眾基礎，瓦缸可以體現大眾化的特點，是另一種形式的回歸。至于煨制方法，我們借鑒了當地的煨制技藝，又融合了粵菜老火靚湯的做法，采用四川人喜愛的原材料，迎合當地人的口味。
這樣的瓦缸，在成都還是稀罕物，容易引起注意。行人路過，老遠看見幾個大瓦缸，不免好奇。有人以為是大酒缸，不由得走攏來，伸著脖子看看里面究竟有什么名堂。店門前，廚師現場演示瓦缸煨湯；進門后，有專人帶領客人參觀。聞到香味撲鼻的各種煨湯，顧客不覺被吊起胃口。這都是我們吸引眼球的手段。在文化上，我們用瓦缸作為企業標識，在建筑風格、裝飾布局上力圖表現土陶文化。又請鄧幼莊老師寫了一篇《瓦缸煨湯記》，請成都畫院院長田旭中先生書寫，刊刻后懸掛于餐館廳堂。當時也有人嘀咕：餐館是吃飯的地方，這些文化裝飾只能看，不能吃，干啥子浪費錢？但我們這些窮老板就是想把餐館弄出點文化來。
成都號稱“休閑之都”、“美食之都”，滿街都是飲食行家，單靠湯很難吸引客人。所以，我們的真正主角還是菜品。我們是用湯來吸引眼球，用菜來留住客人。這些唱主角的菜品，就是融合菜。
融合菜既不傳統，也不回歸，是一種不同于川菜但又有川菜口味的菜。以這樣的菜登臺唱戲，聞所未聞，前所未有。很多朋友對這位主角抱有懷疑，擔心“她”一上臺就會被觀眾喝倒彩。一位行內專家苦口婆心地勸我：“你開餐廳掙錢，總得趕上潮流啊！總得做一些市場上好賣的菜啊！你這些菜不確定性太多，不知道市場接受不接受，很可能開門就沒得人來，你們的投資要完蛋。”我說，我了解了，很多企業都請了資深川菜大師做顧問，有的是名廚主灶，這些廚師的名氣太大了，我想請也請不起。技術、品種別人都有，我們硬拼不過，經驗也沒得，咋個辦？我們走這條路，可能如你所說，會死得更快，但也可能活得更好。我就賭風險大的。他反復告誡：“你不要落后，總得趕上潮流。”我說，正面戰場我肯定打不過他們，只有采用共軍對付國軍的辦法，不在正面短兵相接，而是搞偷襲，從側面包抄。總之是你打你的，我打我的，“敵退我進，敵進我退，敵疲我打，敵駐我擾”，不受敵人的擺布，掌握主動權。我當過兵，喜歡這種以弱勝強的打法。
開業前，我們請來一個老廚師。這人名氣大，出過幾本烹飪書，在國外干過七八年，提出的薪酬條件卻不苛刻，理應是我們合適的人選。老廚師準備了兩天，做了一桌菜請我們品嘗。這些菜主要是流行的回歸菜，是源于民間、高于民間的東西，應該算是精品。負責研發的人問我：“我們就用這套菜，怎么樣？”我考慮了一陣，說：“從專業的角度講，從現在市場的行情講，這些菜應該是非常好的，但不是我要賣的菜。”他懵了，“這個菜有啥子不對？”我說：“沒啥子不對，但不是我要賣的菜。好比說，商店里有很多好商品，但你買商品時不是看它好不好，而是看你需不需要。例如服裝，那件衣服確實好，但如果不是你需要的，你就不會買。”我強調說，這一桌菜是不錯，但如果我靠這些菜打天下，就和其他餐館沒啥子區別，能不能戰勝別人我心里沒數。
我們的研發人員是受過系統的烹飪訓練，在餐飲市場做了十多年，經驗比我豐富得多。他和那位老廚師都是名廚，而我不但沒有當過廚師，開餐館也是第一遭。我向他提出不同的看法，不是從專業技術的角度，而是從市場角度考慮的，其實心中也沒底，只是有一種直覺：不搞差異化可能會死得很快。
對“瓦缸”也有不同想法。裝修期間，有一天很晚了，張偉佳約我喝茶。出于對新辦企業的關心，找我商量產品定位的問題。張總說：“你擺這個瓦缸，已經沒得特色了。科華北路那邊有一家店子已經擺出來了。請你慎重考慮，是不是繼續按這個思路做下去。如果還要做，前途只怕難以預料。”以張總的身份和他為燒烤城賺錢的事實，他的話是很有分量的。我想了一陣，說：“如果見到有人擺瓦缸就退卻，那我們未免太脆弱了。形式是重要，但最關鍵的還是對內容、品質的研究。做什么湯，做什么菜，這才是核心。”那時，張總兼任我們的店長，有技術，有經營經驗，是貨真價實的重量級人物，開餐館得靠他們去操作，為了研究川湘嫁接的“混血兒”產品，從請人到研制他都付出了努力和辛苦，對別人率先擺出瓦缸也只是一種擔心。其實我也有壓力，回頭找幾個股東和老領導商量。老領導問：“你是咋個看的？”我說：“我講不清楚理由，但感覺這事情做得成，因為這東西好吃，和別的菜不一樣。我叼（挑）嘴，我說好吃，很多人都會說好吃。”
這種感覺從哪里來，我不知道，后來覺得是老爺子給的。他的話給了我一顆定心丸。我還對老領導說，現在只能進不能退，開弓沒有回頭箭。我一個人好說，下了海再回單位都無所謂，反正也不是第一個，但如果半途而廢，怎么給一幫子弟兄交代？現在裝修都快完成了，還得賭最后一把。萬一不行就散伙，以后就難得聚在一起做事啦！
我們的差異化，就是在這種探索、困惑和堅守中做起來的。后來我們才感覺到，當時并不成熟、充滿爭議的這個決策，實際上決定了企業的命運。
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