采訪臺灣：臺灣最牛餐企這樣做品質！

——《餐飲時報》報道

瓦城秦統集團創立于1990年，是臺灣著名的上市餐企（股票代碼2729），成功位居臺灣餐飲市場第一大東方美食連鎖餐飲集團的領導地位，旗下有瓦城泰國料理、非常泰、1010湘、大心、十食湘五大品牌，遍布臺灣各地，并已進軍大陸的上海、蘇州等市場，它的成功擴張與穩健經營與其獨創的經營管理思路密不可分。

瓦城秦統前后花了十多年時間獨創了全球唯一的“東方爐炒廚房連鎖化系統”，當年為了做1010湘的系統，董事長徐承義親自挑選適合的廚師一起赴國內取經，他延攬知名的湘菜師傅，親自參與每一道菜的設計與呈現方式，并租下郊區餐館晚間至天亮的時段供廚師團學藝。每個廚師對菜單上的每道菜都翻炒過數百遍，一直炒到徐承義與師傅點頭滿意為止。經過這樣的魔鬼訓練，這套系統才初步成型。

這套系統將難以復制傳承的東方菜，透過“食材規格化”、“廚房管理科學化”與“人才制度化— 11級臂章制度”，讓瓦城泰統旗下5個品牌、超過100間店、1000位以上的廚師，都能有一樣的質量。

食材規格化：制定一套數字管理，嚴格監控每一樣食材，找出能呈現最佳口感的規格，包括海鮮、肉品、蔬菜、水果等由進貨到調理，甚至送到消費者面前的所有細節。

1、將小至香料、大至生鮮等近千種的原料食材建立規格與驗收標準表，嚴格控管品質并落實品保檢驗標準的原物料規格化系統。

以食材采購為例，在瓦城泰式餐廳：

空心菜的長度一定要13至17公分，

菜梗直徑更只能有0.4至0.7公分，

青木瓜的水分含量在92％～94％之間，

鱸魚的長度則要38至44公分、重量要求8.5至10.5兩，

所有的數字都只為了一個原因：最好的口感!

2、確保不同食材屬性而訂定多達500種裁切規格的裁切規格化系統。

廚房管理科學化：

以分站分工的廚藝烹調SOP建立作業流程與動線的廚房管理科學化系統。透過一串串數字，從客人點菜后上菜時間的控制與誤差標準設定，到蔬果生鮮設定標準規格的食材管理，展現了巨細靡遺的品質與效率堅持。

再從烹調程序研究，從處理步驟、刀工、調味、配料、火候、與烹調等，就需要數十道繁瑣的程序，只要其中任一細節被改變，都有可能影響口味，因此瓦城泰統為美味訂下標準，把每道菜色鉆研拆解成SOP，一道月亮蝦餅要達到“鮮、Ｑ、厚、脆”，就要經過108道工序。

目前包括瓦城、非常泰、1010湘、大心、十食泰五個品牌，都在堅持標準作業流程（SOP），包括在同一系統下，任何一道菜不管在那一間餐廳吃到的口味都要一樣；點菜后的8分鐘內上第一道菜，25分鐘內上完所有菜……

英文字FEST代表節日、聚會，徐承義將餐飲業定位為提供“快樂、滿足”的地方，讓人們開心地聚在一起。他要求集團下任何一家餐廳都要做到FEST，即是食物(Food)、環境(Environment)、服務(Service)，以及信賴(Trust)，全部要做到位，沒有任何灰色地帶。

然而，看似冷硬的數字管理并沒有訓練出機器人的服務。徐承義說，標準是嚴格的，比如“七顆半牙齒”的黃金笑容，最令人有拉近距離的親切感；女生的音量在65到75分貝的“歡迎光臨”，男生要提高5分貝，這樣的音量讓消費者感受到服務人員的精神活力。因此，走入瓦城泰統集團的餐廳，每一個迎面而來的員工都笑容可掬、真心問候；對餐飲有不滿意，不需找管理階層，任何一個服務生都能立即決定重做一道讓客人滿意的料理。甚至客人餐后剛拿出藥包準備吃藥，服務生都注意到并立刻換上一杯溫開水，展現最體貼的服務。

以跆拳道的晉級概念設計了這套制度，以11種不同顏色的臂章和分級，從沒經驗的白帶開始，到綠帶、紅帶，再到黑帶代表廚藝學習和發展的11個階段，用來對于廚師應具備的能力進行培訓與考核，并確保SOP能確實執行。

十一級臂章制度當中，每一個階級都設有不同的程度關卡，最重要的是在瓦城泰統工作的人員，都因為這個透明化的制度設定目標去突破進而不斷提升自身能力，并且對未來職涯可有明確的規劃。

不同的臂章代表著不同的廚師等級

小學就在美國生活的徐承義，學習跆拳道、自己做菜吃，烹調與武術這兩件看似不相干的事，卻在他創業時巧妙地結合了。因為學武，他訓練自己堅忍不拔、百折不回；因為愛吃，他養成深度解讀每一個食材的習慣，紀錄下最美味的密碼。

烹調與武術的共同點是耐心與毅力，也都需要數以百遍地練習，徐承義悟到的道理是“堅、忍、謙、恭”，而瓦城的每一把菜刀都刻有這四個字，與用刀人共勉，也是徐承義心中的“瓦城精神”。

徐承義董事長親筆題字的《堅忍謙恭》書法掛于員工休息區，以潛移默化的方式讓大家保持最佳狀態

心細如發的徐承義，不只在料理上用心，他對事業的未來藍圖成竹在胸。他說，瓦城的“爐炒廚房連鎖化系統”適用任何東方菜系的開發，除了在臺灣版圖不斷擴展之外，還積極進入國內市場，在上海及蘇州開有5家分店。

針對上海租金、人力成本高漲，餐飲的競爭也激烈的現狀，徐承義樂觀地認為，競爭激烈是好事，加上消費者對餐飲的品味與要求也愈趨成熟，臺灣業者在提供美食的同時，舒適的用餐環境以及貼心的服務將是利基所在，在經過一番競爭洗牌之后，勝出的業者肯定各擅其場，也是消費者的福音。

徐承義一直維持運動習慣，他一周至少四天要一口氣完成1,500公尺的長泳，這對他不只是運動，還有自我超越的意義，從游泳中發現自我的運動管理，其實與企業的經營有相呼應之處，最主要有三個重點：

1、設立目標、拆解步驟：若要求進步，就要設定明確目標，并拆解方法，舉例：一千五百公尺的游泳距離，要從30分鐘縮短為28分鐘的話，每一趟縮短4秒，那么全程也就能成功減少2分鐘！

2、進步很慢、退步很快：游泳要進步0.5秒需每天練習，但幾天不練，就會退步一秒！所以當集團目標要帶給全球顧客東方餐飲”一致美味”時，我們25年來天天都重復做這件事，而且努力把它做到最好！

3、保持信念、持續前進：游泳其實是個孤獨的運動，不像棒球或是籃球，有隊友的鼓勵和支持，游泳的開始與停止都由自己掌握，靠的是自己的信念和意志力。在東方餐飲連鎖化的這條路上，因我們在做的是沒有人做過的事，所以我也經常有著相同感觸，對于拓展東方美食的愿景，因為沒有前例可循，我們更要堅定信念，持續努力、堅持毅力、鍛煉耐力！

董事長徐承義認為，餐廳是讓人開心滿足的地方，服務流程當然是再細膩也不為過，但規則訂得再滴水不露都不如一顆真心，他對這個部分的追求，有如個人游泳紀錄中那關鍵的一秒，是永遠都沒有止境的。