在餐飲行業受疫情暴擊，哀鴻遍野，餐飲人愁眉苦臉的時候，木屋燒烤卻活得像個異類。
疫情以來，木屋燒烤堅持營業。無論老板隋政軍，管理人員還是基層員工，個個都像打了雞血一樣，做外賣、烤飯、早餐，奔著單日500萬營業額的目標沖沖沖。我們不禁好奇，是什么讓這個企業的員工在“降薪”后，還這么激情滿滿？
01.
逆決策：堅持營業
“做冬日暖陽，給伙伴、顧客一點信心。”
1月26日，隋政軍的一條朋友圈消息，在行業內引發了一場關于“疫情期間該不該繼續營業”的爭論。紅餐網(ID: hongcan18)也為此做過特別報道《疫情下，餐廳停業真的是唯一選擇？》。
那天是大年初二，海底撈、九毛九、西貝、外婆家等一眾餐企相繼宣布暫停門店營業，木屋燒烤在這時做了第一個逆向選擇：要堅持營業，“做冬日一點點暖陽”。
正是這個選擇，招來了不少罵名。有人言辭尖銳地指責：“就這么看重營業額？”“要錢不要命的老板，離他遠遠的。”“不關店就是為了減少損失，根本沒有為員工的安全考慮。”
隋政軍回應說，“這個策略相對來說比較激進，實際上沒有對錯，要看你自己判斷和自己想要什么。”
他認為，餐飲行業的團隊不像其他行業那么穩定，員工流動性很大。如果停業，他一則擔心團隊會散；二則擔心員工閑下來后，需要十天半個月才能恢復戰斗狀態；三則面臨著一個現實問題：員工放假后，工資發還是不發？
“哪怕讓大家在店里掃掃地、拖拖地、做做培訓，只要人在一起，心就在一起，團隊就不會散，團隊才是最重要的。”
而一位顧客的留言也鼓勵了他，讓他選擇繼續營業，做冬日暖陽，給自己、給伙伴，也給顧客們一點點信心和暖意。這位顧客寫道：
凌晨三點，華強北一座空城，看到木屋的招牌一股溫暖迎面而來。 去打包了幾份燒烤，把味道放一邊，點贊態度。
……
可是他們選擇了守候，我猜他們也不差這點營業額。
02.
逆救援：接受員工降薪
“我選擇當狗熊，不當英雄。”
03.
逆增長：外賣30天增長10倍
“你都想象不到他們做了些什么。”
降薪只是過渡期的做法，最重要的還是要自救。
隋政軍坐不住了。
“你不能在這等啊，等著疫情過去，等著報復性反彈，等著恢復原狀，我覺得這根本不可能，沒用。”木屋燒烤必須主動自救，讓員工們早點拿回屬于自己的工資。
于是他們定下了一個目標：在3月28日前，業績做到去年同期的營業額，那么所有員工薪酬將全面恢復。也就是說一天的營業額要突破500萬，時間為28天。
就這樣，木屋燒烤的員工開啟了全員拼搏、全員營銷、全員創新模式，像打了雞血一樣行動起來。
堂食收入幾乎為0的情況下，他們只能搞外賣。以前外賣是木屋燒烤的邊緣業務，收入只占整體收入的5%。他們僅用一個月時間，就把外賣業務拉升了10倍，收入占比超過了50%。
“主要是我們小伙伴特別給力，是他們想方設法去拉單，你都想象不到他們都做了些什么事。”為了做好外賣，木屋燒烤的員工可謂動用了所有能用的社會關系，發揮出了十八般武藝。
了解到員工們做外賣的方式和毅力后，隋政軍自己都驚呆了，他隨口給我們舉了幾個例子。
北京一個店的小伙伴，自己發紅包求人拉到社區群、媽媽群里面，去發優惠券、促銷廣告。“拉進去給30、50塊錢紅包，錢都他們自己掏的。”這個店原本外賣每天只有1000塊錢，用10天時間做到了17000元，增加了17倍。
還有一家店，年前線上銷售許可證沒有辦下來，做不了平臺外賣。怎么辦？他們就自己做了一個小程序外賣，打印傳單到社區去掃樓。“100多棟樓啊，他們就挨家挨戶去發。”這個店連續13天外賣業務增長超過10%，后來拿到了公司的“突破記錄獎”。
還有一些員工在宿舍出不來，就自發給外賣客戶打電話進行線上回訪，收集客戶意見。“做這些都沒有工資的，但他們就是自愿去做。”還有把外賣經驗編成《天龍八部》口訣內部分享的，平臺運力不夠時花2000多元買電動專送車，免費配送的。
隋政軍說，員工們做的很多事情，他一開始都不知道，“公司都沒有要求他們這么去做，我也不知道竟然還能這么干。我看了就很感動，這是一群非常可愛的小伙伴。”
為了活著，他們還用4天半時間研發推出了外賣新品——木屋烤飯，被逼出了跨界產品木屋精釀、木屋早餐，反響也都還不錯。
就是在這么一群可愛員工的共同努力下，木屋燒烤的業績不斷往上沖，100萬達成，200萬達成，300萬、400萬、500萬！隋政軍每天、每周都會在朋友圈公布營業變化，看著那條斷崖式下跌的綠色業績線，觸底之后不斷向上攀升，他由衷地為伙伴們感到自豪。
04.
逆激勵：與員工共享風險
“我不是老大，沒那么牛逼。”
05.
逆思考：重新思考商業模式
“輕資產、簡單商業模式或許是個坑。”
經過這次疫情，隋政軍覺得業界需要反思，你的商業模式到底有沒有抗風險能力？你的生死到底是由別人決定的，還是你自己決定的？
近幾年，餐飲行業一直在強調輕資產、簡單商業模式，這是不是一個坑？“假設前面是一條平坦的高速公路，輕資產簡單模式是沒問題，但一旦前方道路不再是平坦大道，就未必能經受得住考驗了。”
這么多年來，木屋燒烤一直堅持做重資產、復雜商業模式。供應鏈自己做，建設加工廠、配送中心，燒烤堅持用人工，在門店中設置大的中式廚房。在疫情中，這就顯示出了優勢。
因為能根據危機，靈活調整。一些供應鏈不在自己手上的餐企，復工之后就有可能遇到了食材采購、產品生產不順暢的情況，自救的節奏也被打亂。而木屋燒烤，不管是臨時上線烤飯、精釀啤酒還是早餐烤餅，都沒有障礙。
“我們的產品很容易改變，因為我們最基礎的設備都有。”隋政軍表示，這次疫情中之所以能保持運營順暢，產業鏈的完整暢通也是一個大優勢。
木屋燒烤全國3個大型食品加工廠，在各個區域都有配送加工中心，保障集中生產和品質管控，又能控制費用。而現在他們還在深圳選址，建一個更大型的中央加工廠。
“向上游延伸，疏通供應鏈、做食品加工廠雖然是累活、臟活、麻煩事，但如果你把這些活都交給別人干了，你以最簡單的方式賺錢了，那風浪來了，誰去頂？”
他把重資產、復雜商業模式比喻成一臺多功能的SUV，能迅速進行模式的轉換，應對市場和環境的變化。“不管高速公路還是崎嶇山路，SUV都能暢行無阻，而輕資產、簡單模式的餐企遇到崎嶇山路只能熄火。”
06.
“沒有最好，只有更好。”
口號喊了16年，還要繼續喊下去
因為木屋燒烤的存在，我們從頭到尾目睹了一個企業通過組織力和企業文化自救的全過程。
△ 木屋燒烤兩個月來的營業變化和自救節點
“很多人驚訝于木屋燒烤的快速轉型和恢復，我覺得實際上跟我們以前的理念和基礎有關，不管是堅持重資產模式，還是堅持企業文化、組織力的培訓，我一直相信‘今天的果，實際上是過去種下的因’。”
目前木屋燒烤的堂食營收已經恢復到50%，外賣營收占42%。階段性目標雖然已經達成，但隋政軍說氣不能松。馬不停蹄，木屋燒烤已經開始沖擊下一個目標：4月份，業績再增長15%。對此，他信心十足。
而2020年，木屋燒烤的4個目標也堅持不變：開店數不變、營業額不變、利潤額不變，同時要開拓西安、南京、鄭州、昆明這4個新市場。長期上，木屋燒烤還要沖刺“百城千店”計劃。
隋政軍說，氣可鼓不可降，他從不預設最高期望值，“在木屋燒烤，沒有最好，只有更好。這個口號我喊了16年，還要繼續喊下去。”
號外！4月2日(周四)下午3點，隋政軍將作為《春雨計劃·餐飲線上公益課》的嘉賓，在線進行主題為《突圍！木屋燒烤“逆行”之路》的直播分享。老隋如何帶領木屋燒烤小伙伴們穿越疫情，取得勝利？小板凳準備好，明天直播間見（識別下圖二維碼即可進入直播間）。
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