【深度解讀】 沖擊中餐的新模式襲來：“星巴克+吉野家+7-11”全時便利店挺進餐飲業

沖擊中餐的新模式襲來：“星巴克+吉野家+7-11”全時便利店挺進餐飲業

《餐飲時報》/報道

以“星巴克+吉野家+7-11”的組合完成顛覆式變革

全時便利永安里店原本是一代店，而第一家二代店是革了一代店的命才重新出現在消費者視野當中來。升級后的二代店整個裝修設計更偏向于歐式風格，清咖色的木質墻面和乳白色的地板相互輝映，柔和的LED燈光與整體色彩形成對照，整個環境讓人有種進入到精品店的錯覺，據了解包括三大部分“店”的布局設計、燈光等等都是由董事長張云根親自敲定。

全時便利創新性的將收銀臺改造成一個能夠銷售現磨咖啡、果汁、奶茶等十幾款飲品的咖啡吧。咖啡吧以深紅為主色調，既時尚明快又高雅大氣。吧臺下面是十多款甜品，這種歐式搭配加上現場制作的飲品吸引了不少年輕顧客的青睞。吧臺的革新不管是從裝修、設備、背景板，還是員工操作流程，全時都嚴格仿照咖啡館的一整套體系和模式來運作。吧臺核心工作人員大都來自于星巴克，而整個氛圍也像是一個開在便利店里的迷你“星巴克”，只不過，這個“星巴克”里還兼備便利店購物功能。

模仿“吉野家”快餐店，將快餐系統引入便利店，開辟出門店一半的面積放置堂食的桌椅，可容納50人同時用餐。后廚可加工近二十種蓋飯套飯，通過傳菜窗口將美味的餐品送到前廳。據了解，全時永安里店一天營業額達到一萬五左右，而餐飲和咖啡占了整個銷售額的40％，另外位于廣安門的二代店占全天營業額將近60％。客流量在周一至周五每天都能達到1000人次，中午客流量最大時能達到500-600人次，基本上實現了回流。

不管是飲品還是快餐都專門設有外賣窗口，消費者無需進店就可以購買商品。不難發現，全時二代店相當于在傳統便利店的基礎上增加了飲品和快餐兩大系統。因此，有人戲稱它是星巴克、吉野家、7-11的組合加強版。

創新性的創造適當客群

重資產的模式使得全時便利在選品上非常講究。“全時便利大約有1500中常規商品，我們選品基于兩點，首先是高毛利商品。我們所有的商品毛利率都在25%以上；二是能夠與顧客進行感情溝通的商品，比如蛋糕、鮮花、綠植等。去年圣誕節期間，我們光蛋糕就賣了3000個”。張云根表示。

面對7—11這樣的便利店巨頭，全時便利店如何形成自己的差異化優勢？張云根表示，全時便利通過以下幾種方式來打造自己的獨家競爭力：

購物環境。全時便利門店裝修、設備投入，特別是燈光配置，使得全時便利門店看上去要比7-11更加明亮。

靈活定價。在用一個城市，7-11所有門店的價格都是統一的，但全時便利會針對不同商圈的競爭環境靈活定價。當然，這個價格決策在總部，門店只有執行權。

多樣促銷。全時便利每天都會針對一個單品展開促銷。

排他性服務。全時便利與中國鐵路總公司簽署了排他性協議。中鐵將火車票互聯網取票售票終端機放置在全時便利的門店進行便民服務。對于取票收取費，雙方按照一定的比例分成。目前，全時便利已經有三十家門店安裝了取票機。

守住流量口，打造精品社區

在打通O2O方面，全時便利也另辟蹊徑。

全時二代店內的柜臺上擺放著兩臺平板電腦，消費者可以直接在上面自助下單，同時，全時還自主研發了電子錢包，只要往里充錢，付款時只要掃描二維碼就可以完成支付。未來，全時還研發手機終端應用，大大方便消費者購物。

可以看出，全時便利正在做兩件事情。一件是“做實”，打磨實體店的盈利模式業態創新，打造更好的顧客體驗，提升業績和利潤;另一件是“做虛”，利用便利店的網點資源和互聯網技術爭奪社區商業資源，將全時便利平臺化。

據了解，全時研發了基于微信平臺的電子商務匯集平臺。第一步就是電子錢包。盡管微信、支付寶都具備這些功能，但張云根不想把這些用戶拱手讓人。全時自主研發了電子錢包，只要往里充錢，顧客掃描二維碼就可以進行支付了。

同時，依靠手機終端，在全時便利店的任何一個角落，消費者都可以對商品進行掃描，然后用手機支付。基于此，全時希望能夠將零售和金融思維進行跨界整合。未來，消費者從中得到的收益，不僅僅是現金，而很有可能是一頓早飯，或者一些日常生活用品。

在全時總裁張云根的設想中，并不打算做大線上平臺，而是走精致路線，對其進行價值開發。未來的全時會脫離便利店，整個業態會朝著縱深方向發展，或許未來門店內會出現酒吧、理發店、母嬰店、洗衣店……

餐廳能向餐飲便利店學習什么？

1.高投入為了更“講究”

便利店餐飲化之后，鮮食的利潤大大提升，將餐和飲以及零售有機的結合，組合創新，一定能呈現新的面貌。原來兩千多種商品，現在經過壓縮后，變為1500多種，速溶咖啡的減少也為現調飲品的留下了空間。

2.吐血重裝，重資產將獲利

全時第一代門店需要100萬元投入，而2代門店則需要投入200萬元左右。不僅僅是吐血重裝，便利店在人員的投入上也大大增加，原本負責收銀的打包食物的收銀員，現在可能是星巴克來專業飲品師。

3.多業態組合持續創新，店長督導機制

全時便利店長考核與業績不掛鉤，考核店長的重點在于其執行力。總部設置了10項表格來對門店進行標準化管理，其中很重要的一部分就是服務。對店長的要求更高了，以前只是圍繞業績，現在服務品增加的情況下，對服務的也相應提高了。

4.更注重與競爭對手的區別

將購物環境與休閑場所打通，讓顧客在購物的同時能夠享受到休閑的增值服務，比競爭對手更具性價比。單店面積180平方米以上。門店結合了中餐、飲品、便利、金融、服務這五項服務功能。

編輯/餐飲時報

《餐飲時報》報道

NO.20150421期