【員工管理】《餐飲時報》報道：員工承包營業額，底薪作賭注–上海麥盛莉這樣激勵員工

如何激勵下屬更加努力工作？上海老牌連鎖企業麥盛莉酒店找有一種新的管理模式，老板們最關注的營業額、毛利率、利潤率等項目有大批員工積極打理，就連洗滌用品、毛巾等酒店平常不會在意的盲區，都有專人主動負責。

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員工承包營業額，底薪作賭注：上海麥盛莉這樣激勵員工

—《餐飲時報》報道

一.主動要地盤自己定價值

從前是老板給員工下任務，員工有各種情緒、抱怨；現在是員工給自己定價值，有能力就拉個隊伍干一場，將自己的想法付諸實現，同時拿到自己想要的成就感和物質利益。員工少了抱怨、多了主動性，老板也省心。麥盛莉酒店首批推出了八個承包項目，有團隊項目、崗位項目、個人項目三類，比如營業額、電費、水費、餐具破損率四項，需要前廳后廚合作承包，屬于團隊項目；毛利率、客戶投訴率屬于崗位項目；包房里的茶杯等由服務員自己打理，因此它的破損率屬于個人項目，洗手間用品（洗滌用品、毛巾、擦手紙）均由一位阿姨管理，這也屬于個人項目。

承包流程：公布項目→員工主動報名→集合成小組→公選組長→討論承包數據、想要的獎金額度、實施方案→上級批準→簽訂承諾書→按照方案執行，小組外成員配合執行→月底驗收、召開成果展示會，并確定下月的承包項目。

規則補充：

我的地盤我做主。一旦確定承包項目，小組所有成員直接對該項目負責，經上級批準的實施方案就是組員的“令牌”，具備要求小組外的員工配合執行的效力。

案例

蘇海：我的地盤我做主

我是一名認真負責的荷工，清楚地記得酒店所有盤子的型號、顏色和形狀，每餐從我手里送走的餐具在回收時總不夠數，這讓我很心疼，于是一直在搜集降低餐具損耗的資料。

機會總是青睞有準備的人。這次搞承包，我一馬當先要了“降低餐具損耗”這塊地盤，并從前廳、傳菜找了兩名小伙伴配合我，又邀請廚師長給予指導，四人共同執行我降低餐具損耗的幾點方案。

我的地盤我做主，自從做了這個項目的負責人，以前不敢制止的違規操作，我現在會毫不猶豫地喊出“Stop”。為了我的一畝三分地，為了我的隊伍，我拼了。

二．人人頭上有項目

首次承包活動只有四分之一的員工參與，大部分人在觀望，活動結束后召開了成果展示會，完成目標的小組如愿拿到現金獎勵。由于對承包流程越來越熟悉，再加上受到現金獎勵的刺激，會上確定下個月的承包項目時，幾乎人人都參與進來，有的員工還參與了好幾個項目，就連洗碗阿姨也帶著原創項目加入到承包陣營中，她們覺得洗滌用品有節省的空間。于是四人合力承包洗滌金，結果當月就輕松完成了目標，每人多收入60元。

三．員工承包營業額本人底薪作賭注

試運行階段，為讓員工了解承包制的運行流程并迅速進入狀態，麥盛莉耀華店前廳、后廚共10名高管首當其沖承包了第三季度的營業額，并如期完成目標，最終每人獲得6400元獎金。之后，酒店專門召開了一場“成果展示大會”，向十位“吃螃蟹的人”發放現金獎勵。這場“真人秀”和那厚厚的一摞鈔票大大激發了基層員工的參與熱情，也直接催生了“無底薪承包機制”的誕生。

案例

承包當月工資翻番

2013年9月，耀華店大廳A區主管小蔡（負責9張餐臺）分得10萬元營業額的任務，她認為自己區域的熟客較多，于是在基數上加碼3萬元，申請承包該區域營業額13萬，承包期1個月。為了打個勝仗，她和所在區域的3名同事提出了“用服務真心換顧客真金”的口號，下班后主動打電話回訪老客戶，問候新顧客，挖空心思為他們提供個性化服務。

有一次，某位客人通過前臺預訂了三桌生日宴，大堂經理分配由小蔡的“轄區”接待。為了給客人提供精準的服務，她和轄區內的同事們做了如下工作：主動致電詢問“壽星”性別、年齡，是否有寶寶就餐等信息，然后提前向酒店申請寶寶椅；自掏腰包買來氣球、彩帶，將場地布置得祥和喜慶；為“壽星”購買彩票一張，藏在椅子的坐墊下邊。客人到店后，小蔡還邀請大廳的服務員一同給客人唱生日歌。這一系列服務讓“壽星”感動不已，點菜時直接把份上的“串燒海捕蝦”換成了位上“小青龍”，單桌消費一下提高一千多元。之后，這位“壽星”成了小蔡的忠實顧客，不光自己訂餐，還為她介紹了六、七位朋友光顧酒店。

在啟動承包模式之前，小蔡每月工資在3500元。9月份完成承包目標后，小蔡和她的三位同事底薪被取消，按照5%的提成比例，每人當月平均工資為6500元，即13萬元的5%，漲幅接近1倍。小蔡的勝利給那些仍處于觀望和猶豫中的服務員注射了一劑“強心針”。目前所有服務員都已經參與到承包中，當起了“小老板”。

四.基層承包高層力挺

試運行階段有一項規則：承包人或承包小組對承包項目直接負責，經上級批準的實施方案就是負責人的“令牌”，具備要求管理層、高層配合執行的效力。正式運行時，酒店將以上規則完善為“高層支持機制”，實施流程為：承包方案獲得批準后，承包人的直接上司承諾“力挺”承包人，保證協助承包人完成目標，并約定自我懲罰方式。若未達成，需按約定實行自我懲罰。

這一點小小的變化將過去的承包人找高層開“綠燈”升級為高層主動給承包人打開“綠色通道”，使得工作更便利，成功率更高。

涼菜主管走馬上任后，他的三位直接上司——集團行政總廚、集團涼菜總監、耀華店廚師長提出支持項目：協助涼菜主管完成目標，并各自拿出一個月工資作為“承諾金”，如果做不到，這筆錢自動轉為“活動基金”上交財務部，用于“扶貧濟困”，幫助企業中的困難員工。三位高層押上現金是為了把自己“逼上梁山”，毫無保留地幫助承包人實現目標。為此，他們做了大量工作：與承包人分析以前的投訴案例，研究改進的方法，連續一周開會到凌晨時分；涼菜總監主動給承包人“牽線搭橋”，介紹其去知名的連鎖酒樓取經，學習先進的管理經驗……

在三位高層和承包人的通力合作下，耀華店涼菜部門連續三個月未收到一例投訴，實現了承包目標，B男順利“扶正”，高層人員所押的一個月工資也均返還給個人。

五．對賭機制繳納承諾金拴牢員工心

為了增強管理層對企業的向心力，麥盛莉酒店開展了“對賭機制”，實施流程為：用自己的錢把自己與企業捆在一起，人心自然就定了，不再想著互相推諉、踢皮球，而是琢磨用什么辦法才能完成目標。

案例

麥盛莉共江店從管理層到基層都排斥“對賭”和“承包”機制。其他幾家分店都出現好幾個成功案例了，共江店還是“紋絲不動”、“猶疑不前”。為了啃下這塊硬骨頭，王八零主動提出進駐該店并擔任“發改委”主任，自掏5萬元承諾金與集團“對賭”，其目標是“共江店三個月內全面落實‘承包’機制”，在他的帶動下，共江店店長、廚師長等共5位管理層人員“跟賭”，其承諾金分別為3萬元、2萬元、5000元，總金額共計14萬元。

通過觀察，王八零發現共江店的員工分為三種類型：一、高執行力型，占比26%；二、觀望猶豫型，占比41%；三、無所謂型，占比33%。針對不同類型的員工，他制定了“三步走”策略。

首先，將無所謂型員工平分成兩批，一批調往耀華店，觀摩承包運營模式，同時將耀華店的部分員工調往共江店，向共江店的留守員工做示范，引起高執行力員工的興趣，吸引他們加入；

其次，給高執行力員工確定承包目標時動了一點點“手腳”：將8萬的營業額指標調低至7.5萬，承包人只要加碼5000元，便正好等于原來的基數指標，實現難度不大，當月承包人果然就順利完成目標；

第三，召開成果展示大會，讓實現承包目標的員工分享經驗。看到承包人每月收入較之前猛增，觀望猶豫型員工、無所謂型員工也會產生嘗試的愿望，主動參與到承包中，否則就會被同事孤立，或者遭到企業的淘汰。

最終，他用時79天，讓該店人人頭上都有了承包項目，酒店也遵守“游戲規則”，原額返還了幾位管理人員的承諾金。