聰明的餐飲老板是這樣管理員工的！

紅餐網 ? 2017年2月24日 21:31 ? 餐飲資訊 ? 閱讀 0

餐飲老板最頭痛的就是人，一邊是無人可用，一邊是留人難。要想成為一位永遠不缺人用的老板，需要怎樣做呢？一起借鑒一下那些成功的老板是怎么做的吧。

所謂“人”，千差萬別，但若以動物喻，無外乎“馬、牛、豬、狗”四類，貴在用其所長，避其所短。那么，在具體實踐中，企業究竟應該怎樣用人？看看10位大佬們的做法。

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能下蛋的母雞才值錢

海底撈考核管理者，一個總的指標，是看你能否使80%直接下屬的能力在一定時間內得到提升。

比如，一個小區經理管的5個分店都是二級店。如果在一定時間里，你能讓其中4個分店達到一級店，就說明你80%直接手下的能力有了提升，因為4個二級店店長在你手下成了一級店店長。

能下蛋的母雞才值錢。在海底撈能培養干部的干部晉升得最快。有些店長兢兢業業，每天都早來晚走，可是做了店長好幾年，他的店就是評不上一級店；有潛力的人不愿意在他手下干，不是辭職，就是調到別的店。

這說明什么？說明你是公雞，你只能自己干，不會用人和培養人；人家跟著你，沒有大出息。2010年，張勇一口氣免了3個這樣兢兢業業的“公雞”店長，其中一個店長聽到消息后當場昏倒。在海底撈當干部，僅僅忠誠正直、積極肯干、任勞任怨還不夠，還必須能培養人!

1、我永遠不選最好的員工，只選最合適的員工。

選最好的員工是個災難。我喜歡這樣的人：他會說，1、I am a man，我有缺點，但我想努力；2、我有夢想。我討厭人說This is a job……智商高的人情商一般都低。

2、不要去找完美的人。

馬云在接受記者采訪時不止一次說，好的企業領導者一定是個“好老師”。“好的年輕人是被發現，然后被訓練的。你不可能找到一個完美的人。你找到的是一個有毛病的人，因為有毛病，所以才需要你幫他。”

3、如果你希望公司穩健發展，盡量少從外面“挖”高層人員。多花時間招聘優秀年輕人，訓練他們。好東西是需要時間的。

4、唐僧是個好領導，對自己的目標非常執著。

孫悟空雖然很自以為是，但是很勤奮，能力強；豬八戒雖然懶一點，但是卻擁有積極樂觀的態度；沙僧，從來都不談理想，腳踏實地的上班。這四個人合在一起形成了中國最完美的團隊。

在2015年12月出版的《重新定義團隊：谷歌如何工作》一書中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克結合自己9年來領導谷歌人力資源部門的實戰經驗，首次公開了作為《財富》最佳雇主的人才管理黃金法則，以下即為其中之一：

很多公司留不住最優秀和潛力最大的員工，因為他們對公平有一種錯誤認識。谷歌認為，薪酬公平并不是說所有在同級別崗位上的人都要拿同樣的薪水，或是上下差不到20%。薪酬與貢獻相匹配才能算得上公平，個人的薪酬之間應該有巨大的差異。

在谷歌，兩個做著同樣工作的人產生的影響和所得獎勵可以有百倍之差。比如曾經有名谷歌員工獲得了1萬美元的股權分配，而另外一名在同樣領域工作的員工卻獲得了100萬美元的股權分配。

這并非常態，但是幾乎每個級別的薪酬差異都很容易達到300%至500%。在谷歌，很多情形下“低級別”崗位員工的收入比相對“高級別”崗位的平均水平員工收入還高很多。

人和人是不一樣的，凡人中間有能人。萬科王石的原則是少用能人。這種人作為發明家是好樣的，作為創業家也會是好樣的，但作為企業管理者卻不合適。因為能人喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度。往往能人在企業發揮作用時，對企業的傷害也是很大的。

創業不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃里扒外的，拉幫結派的。

周鴻祎還認為，創業公司用人有三大誤區：

① 老人容不下新人，公司不能吸引更有能力的新人加盟，公司做不大。

② 老人躺在功勞薄上吃老本，總是往后看，不能向前看。

③ 公司用官位來安撫老人，論資排輩，使一些人占據了不能勝任的崗位。

雷軍組建創業團隊時，前半年花了至少80%的時間找人，最后建立了小米的7人核心團隊。公司成立之后，他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，公司的前100名員工入職都得親自見面并溝通。同時在他看來，最聰明的人才，成本是最低的。

不設置任何KPI考核機制。雷軍認為，優秀的人才擁有主動創造與勞動的原動力。真正來到小米的人，都是真正干活的人。他想做成一件事情，所以特別有熱情。

華為選拔人才注重人的大節，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安。

一、要看到干部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。

二、干部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益。

為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得；但不換掉你，后面還會仿效，也不合適。你現在就把問題改掉就行。

“折騰是檢驗人才的唯一標準”。

柳傳志認為，培養人才是一個動態的過程，是實踐——認識——再實踐——再認識的過程。在培養人才方面，他的方式就是要狠狠地“折騰人才”，尤其是企業的管理人才。

比如在培養楊元慶和郭為時，柳傳志硬是前前后后“折騰”了他們十幾年，一年一個新崗位，走了許多地方，換了許多崗位，才成就了他們的“全才”。

“扎鞋墊”與“做西服”

在柳傳志看來，培養一個戰略型的人才與培養一個優秀的裁縫師有著相同的道理。在開始的時候，對于一個裁縫學徒來說，不應該給他一塊上等的布料讓他去做西服，而是應該讓他從鞋墊開始做起。鞋墊做好了，再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才做西服。

對人才要一步步培養，這需要一個循序漸進的過程，不能一口就吃成個胖子。這就是被柳傳志稱為“扎鞋墊”與“做西服”的人才培養理論。

郭臺銘喜歡用沒有退路的人。他用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人，通常都愿意全力以赴。給已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你。但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你。

張瑞敏說：“什么是人才？做得了事，吃得了虧，負得了責！用人就要‘用人要疑，疑人也要用’。

用人要疑，主要是指約束和監督機制，用了的人不等于不需要監督，疑問在先，就能把可能產生的風險降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，以免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業的人才用之不竭。”

編輯 | 紅餐網_李曉（圖片來源網絡，圖文無關）

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