10年自建供應鏈，這家B2B為何能讓食客和餐企都買賬？

信良記CEO李劍談餐企供應鏈

十年過后，痛點仍在，市場更難！

當餐飲業競爭越發激烈時，我們發現大型連鎖企業都開始將目標轉向了后端供應鏈。“供應鏈是任何一個企業戰略性的部分，從第一個店開始它就和你的財務報表相關聯。一套什么樣的產品體系直接決定著你的營業額高低。”新辣道創始人李劍曾多次表示，餐飲業的終極競爭就是供應鏈的競爭。

就像海底撈背后早已布局的蜀海，呷哺600家門店背后賴以生存的強大供應鏈系統，很多大型連鎖企業早在十幾年前就開始了對于供應鏈端的思考，這里面也包括新辣道。

按李劍的話說，新辣道實際是“被迫”走上了這條自建供應鏈的道路。

▲信良記CEO李劍

十年前，擁有4、5家門店的新辣道每個店每天做的事情就是殺活魚、炒調料，這在實際運營過程中出現了不少弊端：1.一復制就出問題，不容易標準化；2.產品不穩定；3.綜合性成本過高。

要想擴張，供應鏈的支持必不可少。“開始建供應鏈那天起，我們就被自己的問題困擾著，自建供應鏈需要養魚間、粗加工間、宰殺間等等，成本過高，然而，此時的市場上也并沒有能夠提供類似解決方案的企業。還得做，只能咬著牙去融資、不分紅。”

到了新辣道發展的第二階段，他們開始自己去完善這方面能力。12年的企業，光供應鏈端就花了10年時間來建設，到現在為止，新辣道上游有全系列的五個工廠，同時涵蓋了基礎原配料的腌制，到調味品的深加工，到魚蝦的現代化的深加工，本身保證了新辣道在獲利性良好的情況下穩定擴張。

他們從企業內部享受到了供應鏈帶來的戰略優勢。

▲新辣道工廠圖

2014年后，李劍和他的團隊開始迎來了第二個10年。除了繼續做深做透連鎖店，新辣道下一步要往哪里走？

他們發現了一個驚人的現象，即使過了這十年，當年新辣道的痛點到現在也還沒有被解決。不僅如此，市場門檻更高了，小企業賺錢費勁了，大企業擴張更難了。現在的市場也不缺少爆品，辛辛苦苦做半天，利潤或許只有3%、5%。

大多數企業仍然沒有依托于產品和供應鏈結構去全面思考清楚企業整體的商業模型，而核心關鍵點在于，沒有完善的、能夠提供全套核心標準化方案的公司來為企業提供社會化服務。

轉型專注爆品，做最了解C端的B2B平臺

▲信良記產品十三香小龍蝦

盡管供應鏈是餐企做大做強必不可少的優勢，但是自建供應鏈仍然是一個最冒險的決定，不僅成本過高，也會讓自己貽誤戰機。

從供應鏈端延伸出的思考，李劍毅然決然辭去了自己在新辣道的CEO職位，而是全身心鋪在了另一個品牌上，“餐飲爆品專家”信良記。

爆品+標準化，這是信良記作為餐飲B2B平臺最核心的方向，主要推向B端市場“高富美”的海類產品，即高蛋白、富含水、美味，通過新辣道烹飪冷凍存儲的技術將一系列諸如酸菜魚、小龍蝦、螃蟹、牛蛙、扇貝、蝸牛等爆款推向市場。

▲信良記產品——海螺

經過信良記簡單處理后，門店不需要做任何技術活，只要簡單復熱即可。同時，這些產品被李劍形容為萬能的USB插口，同樣的爆款小龍蝦，和鳳爪或雞翅放在一起就變成了龍鳳煲，和豬手去燉就變成了一款創新產品，并不妨礙企業對產品進行靈活多樣的創作。

信良記的醞釀其實雛形就是十年前新辣道就開始思考的供應鏈部分，他們并沒有僅僅把它做成一個企業的食材供應商，李劍對于B2B中的第二個B有著更深層次的洞悉。

一方面對于中小型企業，他給出了三部分核心輸出的主要產品：第一，推出一道主力菜。賣的不僅僅是原材料，而是大廚研究出來的針對這道菜的萬能配方。第二，推出一個夜市，或者一個外賣檔口。第三，協助你在外賣平臺推出一個爆款。由于很多企業產品并不適合外賣銷售，因此信良記推出的產品可以幫助企業帶動外賣銷售。

另一方面，對于規模企業而言，如果和信良記匹配度相吻合，則會提供企業全套的咨詢服務方案，包括推動能夠快速復制和加盟的供應鏈解決方案，這時他們提供絕不只是一個產品，而是和企業協同做整個頂層的戰略規劃。配合后臺的產品進行優化，調整，把它變成對顧客差異化、對餐廳是簡單化、對整體是持續標準化的產品。

干掉經銷商的B2B平臺在他們看來只是第一層級，新辣道原本就是那個B，而他們理解餐飲企業真正的痛點，如今換個角度將產品賣給同行，李劍要實現兩個可能。

1.實現B端C端通吃的可能

首先要明確B2B的重點不是B，而是2C，如果不能做到這一點，本質來說其實是失去了立業的根本。如何讓賣給B端的產品同時滿足C端的胃口？

信良記有一個半開放技術平臺，叫亞洲美食聯合研發中心，這個中心包含了新辣道研發技術多年來沉淀下來的30多名骨干，加了一個半開放的社會化的解決方案。

▲徐伯春

這里面有上百位國家級的烹飪大師，他們針對C端解決烹飪美食的問題，只需要思考如何把產品研發好吃。另外還有一組幾十人的食品科學專家，他們的重點就是用工業化的思維去思考如何將這些好吃的產品數據化、標準化、科學化、量化，轉成可上市的產品。

將烹飪美食和食品科學完美結合是信良記的第一能力，也是找到B端和C端之間平衡的兩股重要的內部力量。

此外信良記在內部有一個原則，對C端顧客不是美食的產品堅決不向外推出。“研發完產品后，我們會首先在新辣道的全體系品牌里，變換不同的版本去測試顧客的反應。

只有當消費者喜歡認可后，我們才會考量第二個我們的核心定位，就是產品是否便于餐廳操作者掌握。

2.實現餐飲行業的社會化分工

這兩年開始提餐飲的社會化分工，原因就是餐飲的錢不太好掙了，或者說B2B生意好的時候就是B2C不太好的時候。隨著勞務效率越來越低，成本越來越高，產出已很難滿足需要，一筆賬掰開八瓣算，都不一定能掙錢。這些也倒逼著以專項提高效率為主導的社會化分工類的配套服務企業出現，比如信良記。

“所有商業模式的趨勢本質是效率的競爭，永遠都是更有效率的新的生產力戰勝那些效率低的舊的生產力，社會化分工本身就是為了提高效率。而一個好的生態一定是每一個環節都有聚焦某一專業的公司在提供分工的能力，而不是一個店從頭干到尾。”

多年市場經驗，看透品牌本質

除了優秀、全面的團隊，開放的渠道能力，信良記的最大優勢還在于背后依托的新辣道，無論是這些年自身成功的經驗，還是已經建設好的資源，包括人才、資源、工廠等，更重要的是一套對市場行之有效的方法論。

“我們洞悉消費需求，這是我們一切問題的根本。我們的能力是寄托于我們服務了一年上千萬的C端顧客，經營了全國一兩百個門店，我們知道餐飲企業痛點是什么，也知道顧客需要什么，這個綜合能力決定了我們的實力。”

信良記并非“空降兵”，它其實是新辣道孕育了十年的標桿樣板，而新辣道如今卻已然成了信良記的大客戶。

▲信良記產品——蒜香小龍蝦

首先被稱為爆品就一定不會很多，我們在sku設計上會做到少而精、小而美，不會追求多樣性，而更希望能夠做透一個品種。提前做選品，每年包裝1-2款爆品，同時，從實驗室走向產品端的周期較長，因此會通過不斷洞悉消費需求的變化，前瞻性的去發現爆款。

對于信良記的未來定位，李劍向紅餐網記者表示：“我們不想做沃爾瑪，也不想做渠道品牌，我們更想做個聯合利華，就是有限的產品，但是每個產品都夠深度。因此對于上游布局和建設較重的一塊我們一定會做，否則我們就是一個貿易公司。”

對企業而言，這樣的B2B平臺不僅可以砍掉龐雜的供應鏈端建設成本，更重要的是有可能極大的提高了擴張的速度。

▲信良記CEO李劍

至于具體一定會達到的效果，新辣道李總說：“想快速連鎖如果不解決供應鏈的穩定性一定是不可能實現的，因為品牌的本質給消費者傳遞的是持續穩定的保障。如果達到這樣標準的背后是巨大的勞動力成本的付出，其實是在一個錯誤的路上越走越遠。說達成的效果或速度會變成什么樣，前提是先說有沒有可能性，沒有解決這些問題一定是不能的。”

通過社會化分工，打造有限的標準化爆款，讓天下沒有難開的餐廳，這不僅是新辣道團隊的愿景，也正是大多數餐飲人的愿望。

記者 | 紅餐網_張藝婷

視頻 | 紅餐網_王偉 羅莊

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