還得切準這一刀，餐飲轉型才能“順勢而為”！

刻度信息創始人張舟受邀參加“餐飲大咖羊城論道”，并就當前行業亟需更多轉型方案的情形，發表了“餐飲如何順勢而為”的相關演講。以下是演講實錄。

時下最熱門的時尚餐飲或輕餐飲，也就是經常說的“年輕流量”，雖然是大勢所趨，但并不適合所有企業。對餐飲人而言，想要把握住“勢”成功轉型，不僅需要及時清晰地把握外圍市場的發展趨勢，還得找出這種趨勢與自己的長板能夠達到統一的契合點。否則，就會步入跟風后塵，轉型失敗。但是，太多的餐飲同仁連自己的優劣勢都難以找準，更妄談當前行業的發展大趨勢了。

這個成都老牌土菜老板，跟許多傳統餐飲人一樣，也是廚師出身。可不太同的是，他師出名門，并在當地小有名氣。他的企業距今已經成立了十年時間，歷史最高記錄是前五年內開設了21家分店，而且每一家店在三到八個月內都能收回投資。可后面的五年，卻是難以支撐，陸續關閉，最后只剩下10家。更令人心酸的是，剩下的十家店一半保本經營，一半處于虧損狀態。

其實，像他這樣的餐飲老兵，餐廳肯定不只是他謀生的手段，更應該是立身于世的最大意義。因此，即將遭遇滅頂之災，他必定最為焦慮和自責。

我問他，有沒有想過為什么會出現現在這樣的局面？他總結了三個原因：

1、自己不像企業成立之初那么用心了；

2、疏忽了對菜品質量的把關；

3、自己的管理水平不夠。

所以，他不僅事事親力親為，還特別將研發新菜的頻率由每季度一次調整為每周一次。

可這些舉動并沒有使餐廳生意有起色，相反卻讓自己以及餐廳所有人都更加焦慮和疲憊不堪。其實，在他初創這個土菜品牌時，就曾找我做過咨詢，所以他企業的情況我還算清楚。因此，在我看來，上述他所總結的現在失敗或以前成功的原因都不是真正的根源。

在他最初創業時，看似是全部精力投入，其實卻是每月至少有十天的時間是在外地”采風“。而近兩年來，他卻鮮少出成都，才是名副其實地全身心投入。

當然也并不是菜品質量問題，因為他的廚藝早已經由市場驗證，即便是真的出現問題，通過這段時間的強勢矯正，生意也應該有大的改觀才對。可事實上并沒有。所以也被否定。

而有關他所認為的現在人員質素不夠，管理跟不上等問題，也不是當前失敗的真正原因。畢竟現在剩下來的老員工，都經歷過鼎盛時期的專業培訓，所以較之以前，現在的人員專業能力會更強。

因此，他絞盡腦汁也找不出以前因何而成功，也就更找不出現在為何而失敗。

事實上，他的這種情況絕不是餐飲行業的獨一份。據我了解，許多餐飲同仁都是如此，因為浮躁、急于求成，即便是成功了，也難得靜下心去分析自己成功的必然和偶然因素。這也是為什么國內的餐飲企業只能火爆一時，然后就煙消云散。畢竟稀里糊涂的成功就注定了將來會稀里糊涂的失敗。

其實，這個原因就是“勢”，即目標群體的消費趨勢。

十年前，做土菜為什么能夠成功？因為當時恰逢城鎮化高峰時期，25-30歲的主力消費人群剛好就有這種吃土菜的情懷，講究的也就是價格公道及濃油赤醬。所以這位土菜館老板能夠成功，核心原因并不是他有多勤奮和多努力，而是他把握住了當時的”勢“，雖然他并不自知。

可現在呢？大伙肚子里早已不再缺少油水，中老年人開始注重健康和養生；而25歲左右的年輕人更愛好非主流或獵奇。因此，仍固守傳統的土菜顯然就沒有出路。

通過分析，并結合他的優勢，我認為適合他企業轉型的方向應當是“家庭營養消費行為”。可從事餐飲的都知道，任何餐廳或菜品都能跟營養搭上邊。其實在這里，營養應當與湯掛鉤。又因為有著”家庭“的前綴，必然是以家庭為單位的外出就餐需求。

因此根據這種消費行為，針對當前菜譜結構，湯的比例要加大到30%，甚至可以增至60%。而炒菜可以砍掉2/3，只留下精華，方便隨時更換。這樣一來，菜譜結構就建立了，清晰又聚焦，更便于消費者選擇，生意自然就好了。

三個月后，這家老牌川地土菜的財務報表就已顯示，十家分店均實現盈利，并且整體營業額平均提升18%。最關鍵的是，成本率直接由之前的41%降低到28%，直接原因就是煲湯的出品難度要遠小于炒菜。

餐廳定位一般有四種途徑，但在實際運用中，我們發現，無論是從單一途徑入手，還是采用自由組合的形式，最終都會跟客人的消費行為掛鉤。

其實，上述案例就是典型的以消費行為聚焦度來檢查定位或轉型是否成功，畢竟最終財務報表上的真實數據不會說謊。

當然對那些剛開業的餐廳而言，數據卻是正經地在“胡說八道”。因為餐廳在剛開業的前一個月甚至可能是半年或一年內，雖然生意火爆，但卻是虛高。畢竟這個時候餐廳的單一消費行為，并沒有占到餐廳整體銷售額的50%以上，所以這個時期的許多數據都不能完全參考。

事實上，在我們多年的咨詢過程中，大量的案例或數據都已論證出，一個餐廳如果只依據單一的消費行為來定位，最終這個餐廳的生命力和核心競爭力才是最為強大的。因為餐廳如果只確定某一種消費行為，會發現有著這種消費需求的目標人群的層級跨度非常之大。

猶如成都土菜，一旦重新定位后，目標群體直接由原來的25-35歲消費人群轉換為當前各種年齡段的男女老少（家庭）。所以，只要總結出當前以消費行為為導向的趨勢，對餐飲而言，就是找尋到了轉型的方向。

在順勢而為幫助我們解決盈利模式的難題之后，接下來的沉淀和擴張，真正考量的就是餐飲企業的運營模式。因為在通往連鎖擴張的康莊大道上，始終有三座大山橫亙途中：

一是標準無法建立或體系無法復制；

二是人員質素不達或人才孵化機制不健全；

三是執行、督導與分配三大體系無法形成有效的閉環。

這所有的因素最終都會落到“人”的層面。所以，餐飲企業如果想要實現連鎖擴張的夢想，就必須得率先解決“人”的問題。

此外，企業在構建管理模式過程中，還必須要遵循四項規律。第一要結合企業當前的管理現狀。第二要結合企業管理層與員工的心理承受能力，畢竟一旦超越，再好的管理方法也會面臨無人執行的尷尬境地。第三要結合當前團隊的痛點；第四要結合企業的中期戰略發展目標，畢竟長期的太虛渺，而短期的又缺少預見性，容易迷失。

最后，我們團隊憑借十余年的行業沉淀，現已總結出四種發展趨勢。

其中，“家庭精品菜消費行為”有別于“家庭營養消費行為”，它是隸屬省會或一線城市的家常菜，人均消費的標準應該是在100-150之間。

“中產階層的消費行為”，讓業內很多同仁看不懂的大董集團就是隸屬這種定位，不僅滿足高端商務宴請需求，更滿足精英白領的約會需求。

“主菜外賣消費行為”，也就是專做主菜或“大菜”的到家服務，畢竟當前許多家庭會因各種條件受限做不出重量級的菜品，但又能做出其他普通菜品，不想全部點外賣。當然，這種消費需求會因城市的不同，而使消費頻次和定價都會有所區別。

雷軍曾說：“順勢而為看起來不夠有情懷，但這是成功的真諦。”新常態下，“勢”往往無形，這需要有形的我們用心去發現，并認清環境，把握潮流，找準切入點和著力點，做到因勢而謀、應勢而動、順勢而為。

編輯：紅餐網_李曉

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