55歲創業至今開了100家店，和合谷創始人卻說他們才剛起步！

和合谷董事長趙申

談品牌成長的新階段

創業起點高

為什么說和合谷創業起點就高？每個品牌成長都有它各自的基因和經歷，說起創建和合谷，趙申本身自帶三個特殊的基因：

△和合谷創始人趙申

一是從本質上來說趙申不是餐飲人，半路出家的他在首鋼當了十多年的廠長，管理上有一定的經驗。但開始從事餐飲業那年他已經47周歲。

二是做餐飲也是要講究積淀的。本質上不是餐飲人的趙申 ，卻是一個從事餐飲業20年以上的老兵。從1996年開始出任北京吉野家公司總裁，負責管理過“吉野家”和“DQ”兩個國際品牌，一干就是8年；而后又經營和合谷至今13年。

三是，他創業時55歲，有相對豐富的經歷與閱歷。更重要的是趙申對中國快餐業有比較清醒的認識。既不滿足于自己增長數字比例中；也沒有“快餐”中不如西的自卑。在中國快餐業數十年磨一劍的人不多，而和合谷卻始終堅持“在傳承中創新，在堅守中優化”，志存高遠，埋頭耕耘。

這些經歷決定了什么？因為人家起點就真的是高啊。

在趙申經營的和合谷企業發展中，有16個字的指導方針：“立足長遠，積極穩健，自我滾動，遞增發展”。為此，趙申被業內的某些人稱為“保守派”。但他認為，企業發展首先要靠內功，要立足“自力更生”。

按照這樣的方針，趙申不借外債，不輕易找投資。但買賣上他做的很巧：就是獲取市場上對他認知的紅利。“比如我開始要搞一個品牌，找到熟悉的供應商，說我要創辦一個品牌，請他們支持：我要先用東西，60天后付錢。幾乎沒有不同意的，包括大品牌，像雀巢、可口可樂等。”就這樣，從和合谷創立一開始，趙申就幾乎沒用自己的錢，除了工人工資之外，其他包括裝修、設備等同意給他60天賬期，這在當時很少有人能做到的。

“老實人，不吃虧。讓所有供應商都同意60天帳期，完全是由于自己平時的為人：原來與你有交往的人，感受過你的正派與真誠。其中不少人見證了北京吉野家在我管理期間起死回生的歷程，所以對我放心。60天帳期讓創業初期的和合谷資金流得到了良性周轉。”

為何選擇弘毅？

在趙申的帶領下，和合谷一出道就有著“高血統”，但那時對于引入資本這件事，董事長趙申并非沒有考慮過，只是在他看來，品牌還很年輕時，輕易不能引入資本。

2016年底，餐飲圈內最大的投資消息非和合谷出讓股權莫屬。聯想旗下弘毅投資收購的香港上市公司理文手袋（01488-HK），正式宣布成為和合谷控股股東，并占有其60%的股權，而后公司更名為“百福控股”。

此消息一出，一向很難和資本圈掛鉤的和合谷這家國人快餐公司，立刻成了熱點話題。翻開往年資料來看，他們也并非第一次接觸資本，早在2005年和合谷成立的第二年，今日集團的徐新就曾找上門去要給和合谷投資。當時她己成功給最年輕的創業者網易的丁磊投了資，表示也要給創業年歲最大的人投資，這就是和合谷創始人趙申。

這些年來找到和合谷的投資方也著實不少，美國富達投資集團，國際餐飲業巨頭百勝集團等等，幾乎所有有名的風投公司都送來過橄欖枝，但都沒了下文，按趙申的話說很多事情是機緣。

當問到董事長趙申：自己一手創建起的品牌，做出這樣的決定有沒有糾結過？

趙申的回答非常干脆：“不糾結，落點應該落在能不能做事、怎么做事上。選擇弘毅，完全是為了做事。”

和弘毅資本的王小龍相識有段時日，趙申和他的團隊很清楚聯想的做事風格，再加之他們這一代人本身對聯想創始人柳傳志的崇敬心情，從經歷中感受到的產業報國的基因，雙方不謀而合。

“弘毅在投資和合谷這件事上我認為最大的亮點是他們‘給空間、給機會，只搭臺、不唱戲，戰略導向，長期投資，增值服務，創造價值‘。弘毅與和合谷之間沒有貫常投資的對賭協議，立足點完全放在做事上。這一次并購，也是為了要實現弘毅的‘百福萬店‘夢想，最終形成餐飲品牌集群的布局。”

和合谷作為百福控股對外公布的第一個餐飲行業投資企業很自豪。弘毅資本對和合谷的期待也非常高，在做盡調時，國際會計師事務所普華永道就曾評價和合谷是他們見過最規范的公司之一。

開啟發展新階段

△和合谷第100家店草橋店開業

3月21日，和合谷第100家店在北京草橋開業了。這100家都意味著什么呢？

“前100家，讓我們經歷了很多磨礪，甚至經歷過諸多的挫折與失敗。但是每一次挫折與失敗都是有價值的，每個事件、每一次磨礪都在不斷完善我們的方方面面，無論是管理制度也好，流程也好，工藝設備也好，這些實際是給了品牌一個成長過程的積淀，讓我們在市場上更具競爭力。這些事都經歷以后，你沒死，你活下來了。意味著和合谷在模式的探索上，經營方向上，基礎建立上做了很多事：

培養了一批運營管理、質量控制、產品研發、加工生產、信息化管理、市場拓展等高素質人才；建立了從原料采購、生產加工、倉儲物流到門店制作的系統管理體系；建立了“專業化、標準化、簡單化”的控制流程和操作手冊；自主創新的“雙廚房模式”很好地實現了傳統烹飪與現代餐飲技術的結合。意味著和合谷可以起步了。

縱觀歷史上的那些快餐巨頭，也同樣經歷了1-100的磨礪過程，1955年53歲的雷?克羅克創辦麥當勞體系公司，到1963年的時候還欠500萬美金外債，由于之前已經做了系統化建設，資本找到并救了他。他從第一家店到100家店，用了十多年時間。肯德基創始人桑德斯上校失敗了1009次的故事更是品牌成長過程積淀的好案例。

趙申認為：當今，餐飲企業有一百家連鎖店根本就沒什么值得炫耀的。100家店只是和合谷開啟新征程時立下的“零界碑”，只是剛剛起步。而接下來才真正是布局的開始。弘毅投資作為一個分水嶺，和合谷也從此開啟新的發展階段。

5年內在北京地區設立的300家門店，同時向全國布點。

△和合谷草橋店內巨幅經典宮保雞丁產品海報

“我們做了一個統計，北京大約有2554個居委會，一個居委會大約覆蓋一萬人左右，這樣每10個居委會平均開一家店，加上原有的這100家店，和合谷在北京行政區就基本形成了網格化的布局，300家門店絕對是可以的。”

和國際快餐巨頭比差在哪兒？

國內快餐領域一直沒有比肩世界快餐巨頭的企業，在趙申看來，他認為有兩點原因：

一是國內的餐飲業起步時間就晚。

“比如說我們在改革開放以后才允許餐飲業自由發展，原先的計劃經濟實際上是把品牌給割裂了。中國現在目前做的好的餐飲企業，不說老字號，不說全聚德、便宜坊，就說西貝、眉州東坡、外婆家這些我敬佩的品牌，最多也就三十年歷史。所以說一開始起步就晚了。”

二是對餐飲發展規律認知的不足。

不管什么年代，大環境再不好也有優秀好企業，大環境再好也有做不起來的企業。重要的是不能讓浮躁的心態制約了餐飲業的發展，不能背離行業發展的客觀規律，企業發展是需要積淀的。

對餐飲業做大做強的認知規律，原先很少有人去刻意研究。趙申帶領和合谷發展的過程中發現，連鎖經營是做大的一個必然途徑，而它里面最核心的就是系統化建設，三大流程。

△和合谷工廠圖

和合谷能夠有所發展，也是源于對客觀規律的認知，在和合谷企業文化手冊上清晰地寫著：“和合”思想是人與自然和諧相處的智慧，其最高境界是“天人合一”。“天”是天理、天道、客觀規律；“人”即“以人為本”，體現對人的關愛與體恤，把人的價值放在首位。表現在經營管理上就是要按照企業發展的客觀規律辦事。

從和合谷品牌發展不難看出，首先就是他們一開始就選擇了更寬的賽道。

“你要做一個品牌，它的賽道本身就窄，要出去就很難。包括現在的美國餐飲100強，他們在選項上都是有講究的，有些可能就是區域品牌，你出了這個區域人家都不認你。”

△和合谷創始人趙申

和合谷在選擇上基于了兩點考量：一是一定要選擇合適快餐的產品。二是能否將傳統烹飪轉化成現代工藝，把復雜的事變簡單，使快餐能夠快起來。

“和合谷”完整稱謂應該叫“和合谷–國人快餐”。很多人可能沒有注意，后綴的“國人快餐”同樣也注冊了商標。國人快餐、國菜精典，把中國四大菜系中的經典菜用現代工藝演釋成“快餐”，根據不同口味需求做適當側重，來滿足不同區域百姓生活的需求。其實他們一開始，就將自己定位在了全國品牌的基礎上，使命就是解決和改善國人一日三餐的日常生活品質上了。

然而為什么不叫中式快餐？因為“國人”包容量更大，從概念上來講，就是不分中外，可以包含很多哪怕不是中式的菜系，只要是適合國人吃的都可以有，比如咖喱飯。

和合谷這塊牌匾注定從一開始就是要走出國門的。美國的熊貓快餐把中式快餐做了起來，中國的中式快餐是不是就只能是熊貓？對于走向國際，趙申和他的團隊都有很強的信心。

此次資本的引進相當于重新點燃企業的一把火，相信依靠聯想這個大品牌的背書，借助其強大的影響力，雄厚的資金，豐富的資源和戰略、人才方面的優勢，未來中國自己的快餐品牌一定可以比肩世界巨頭！

記者 | 紅餐網_依晴

視頻 | 紅餐網_羅小莊 王偉