那些成功不了的項目，往往在這6件事上錯的離譜！

融資太容易的往往意味著商業模式也是非常簡單易懂的，無論是操作難度還是復制難度。

都是簡單的把線下的模式照搬到互聯網上，而不是充分利用互聯網的優勢來顛覆傳統產業。

這樣的模式在碰到真正具有革命性、充分利用互聯網優勢的模式時，是毫無還手之力的。

反之，我發現那些真正有潛質的項目，卻往往因為另辟蹊徑讓大多數人看不出門路。

比如說去哪兒，CC（莊辰超）真的是找遍了市面上的所有投資機構，可是沒人相信在百度和攜程之間還能再出一個平臺。

當然，除了這個最重要的因素，拿錢的容易與否，也會影響到創業者下一步的行動，并決定成敗。

拿錢太容易讓創業者產生的一個誤區就是：自己很牛了，開始大手大腳的花錢——這是最大的錯誤。

中國互聯網過去 15 年，任何一家成功的企業，A輪融資都是困難、痛苦的。

為什么這些公司能夠成功呢？因為他們經歷過融資的困難，知道融資是不容易的，所以他們的每一分錢都花的非常謹慎。

這些創業者不會在初始的時候就一下去獲取很多用戶，尤其是燒錢去補貼客戶。

因為他們知道，如果一開始讓大批的用戶失望了，再把他們招回來，成本可能要十倍以上。

所以要盡可能在小范圍內去實驗自己的產品，先導入幾千個、幾萬個用戶，去看他們的反饋、用戶行為是怎么樣的，然后再去逐漸放大。

所以當我們復盤這些案例的時候，發現他們早期往往依靠很強口碑傳播，像滴滴、映客都是這樣。

早期用戶不是補貼換來的，任何一個需要去補貼的用戶都是偽需求，不是剛需。

當然，我們只喜歡用一種補貼：這種補貼不是用來獲客，而是用來清場的。當初滴滴打代駕、拼車就非常典型的案例，靠資金優勢來擠壓市場，用補償去清場。

剛才講到當初這些人為什么融資很難？

還有一個原因，就是切入點看起來太小了，導致很多投資人看不懂，覺得做不大。

然而過去15年中國成功的互聯網創業公司的切入點實際上都很小，去哪兒就是搜索最便宜的機票，滴滴就是打車。

正是因為切入點小，BAT這些巨頭看不上。切入點很大的項目，要么是你找不到聚焦的點，要么就是肯定是巨頭機會。

但是切入點小是一個相對的概念，好小切入點能夠包含潛在的大市場，并能夠規劃出打通大市場的路徑。

比如說滴滴最開始進入出租車這個行業，出租車司機每天工作十幾個小時，才賺五六千塊錢，從他們身上賺錢基本上是很困難的，這確實也對的。

當然，如果切入點真的太小，缺乏延展性，投資人也會非常謹慎的。

比如，武漢的小時光是做母嬰的，產品是父母給孩子做照片APP，它的留存率非常好，六個月以后還有24%左右，但是市場太細分了。

大部分的互聯網商業模式都需要花錢獲得核心用戶，VC給你投資也是希望你花錢獲取用戶，但是我們最關心的最重要的指標不是增長，而是長期留存。

我們為什么講六個月？因為前面兩個月下降速度會比較陡峭一點，次月一般在百分之四五十，六個月以后基本上比較平穩。

當然極其個別的APP有翹尾效應，像滴滴，一開始用戶留存會往下走，等到時間長了以后，比如說司機多了，用戶體驗更好了以后，用戶留存會回來一些。有翹尾效應的APP基本能達到百億美金的市場。

對留存的重視也影響了我見創業者的策略。

見到80%的創業者，我都會問留存數據是多少，如果他說：我要問我們的COO。這基本上就可以否定這個CEO了。

當然，很多人都說我愿意賭風口，其實真正的風口往往是規律。

現在大家一提到任何一個風口期，往往拿以下數據作為衡量指標：拿到A、B、C輪基本都是在12個月之內。

如果不是這樣的節奏，創業肯定不是在一個風口上。因為這個時候速度真的非常非常重要，你一定要聚焦在你的核心優勢上面。

但這只是表象，背后往往有行業發展的邏輯作為支撐，很重要的一個標志就是：20%的滲透率。

中國二線的互聯網公司，趕集、58、去哪兒都是05年06年成立的，為什么05年06年有這么多誕生？

05年左右中國的PC互聯網的滲透率到20%，任何一個市場用戶滲透率到20%以后就開始起來了，做任何事情都能夠事半功倍。

今天AR、VR也是一樣，現在你看身邊有多少朋友在用？科技界的、喜歡嘗鮮的朋友當中都很少人在用，1%不到。

對VC來講，我們看到滲透率是到15%以后可以開始投，10%以上可以關注。

對創業者來說至少到5%到10%創業才有機會。

當然，我也勸創業者們千萬不要去賭這次的時間點——我們要看到數字，證明這個時間點是真的快到了以后再出手。

做的太早很容易成為先烈，而且，即使你熬到了風口來了以后，這個風口也不是你的，比如很多公司做得比滴滴早，他們也熬到了風口來的時候，但思維、DNA 已經不適合那個風口。

不少項目死在沒有做好每個階段該做的事情上面。

其實A輪一共就三件重要的事情：

1.磨合團隊。

我們投資的時候，最好這個團隊是要一起合作六個月以上我們才敢投。因為創業的壓力非常大，能不能一起很愉快的合作是非常大的考驗。

2.證明商業模式。

移動互聯網時代，中國和美國的創業幾乎同步，因此某個商業模式到底成不成立，都還尚未驗證過。

所以，對于創業者來說，一定要知道自己在解決什么問題，給用戶提供什么價值，而不是只想到一個概念。如果一個 CEO 連這個問題都回答不清楚，那這個公司肯定是沒有希望。

3.控制好燒錢。

任何一個創業公司一下子找到正確商業模式都很難，百度曾同時嘗試過六個商業模式，第三個付費搜索成功了，這還是比較幸運的，對于大多數創業者則需要更多的時間。

B輪最重要的兩件事：

1.驗證商業模式的可行性。

投OFO的時候，因為校園是封閉市場，頻次很高，一輛車每天能用七八到十次，差不多賺個五六塊錢，單車成本是兩百塊錢，多長時間能賺回來，這是算得出來。

但到了校外，這個商業模式就還要驗證。

2.驗證商業模式的可復制性。

比如，某個商業模式北京證明是可行的，那么當它復制到三到五個城市，還是可行的嗎？尤其是北上廣深，能夠拿下兩個，基本上可以確認行業第一、第二的地位。

C輪的時候有兩件重要的事情：

1.擴張。再拿一筆大錢，擴展20多個城市以上，所以創業一定要把握好這個節奏，當然這是正常情況下的創業節奏，如果碰到資本泡沫，這條路還是必須走下去。

2.補短板。創業早期，你沒有資格補短板，先要拼長板。然后靠你的長板優勢融資，再轉化成業務優勢，不斷地正象循環，到了C輪就像進入半決賽，這時候才有資格補短板。

除了做好自己的事情，你也要意識到中國的互聯網行業極端殘酷，贏家通吃，如果沒有形成足夠高的進入壁壘，很容易被巨頭打死。

1.首先講依賴度，對流量和現金的依賴性。

如果你依賴于大的平臺獲取流量，集中度非常高的話，會非常難以防御的。怎么產生自有流量？靠內容、靠社交媒體，這種流量才是值錢和安全的。

舉一個典型的例子，51.com拿了紅衫和巨人的投資，做到1億用戶，被騰訊一年就打掉了。而陌陌為什么可以成功，就是因為自己可以成為流量入口，不需要依賴騰訊、百度。

2.控制力，主要是指對客戶和服務的控制力。

比如，某家政公司和滴滴差不多時間成立，是做家政服務的，但它對家政服務的控制力是非常弱的，客戶非常容易在線下和家政阿姨達成長期合作關系，然后他們和某家政公司就沒有關系了。

3.戰場縱深。

比如優惠券和團購切的是同樣一批市場，商戶和用戶群是一模一樣的，優惠券切的線下交易，切的點非常少，從每一筆線下交易大概切一到兩個點，團購切五到十個點。

如果你的對手在同樣一筆交易，比你多切十倍以上的點，那你根本沒法防守。

4.管理難度。

在美團和餓了么的競爭中，餓了么比美團早三年做外賣，所以美團一開始追不上餓了么。但是美團的團購業務覆蓋兩百多個城市，餓了么才剛拿到C輪的錢，只做了二十多個城市，從覆蓋量來說差別很大。

王興根據這個差異，迅速把美團外賣擴張到這兩百個城市。而餓了么這個團隊是大學生畢業創業的，他有沒有能力迅速招聘、管理幾千個人，這是王興給張旭豪的一次考驗。

當然，中國的互聯網還有一個特點，如果你的競爭晚六個月就沒有戲了，如果現在不進的話，半年以后，這個市場就和餓了么沒什么關系了，所以張旭豪決定跟進。

而且，他也比較聰明，充分發揮自己的優勢，開發了非常強的營銷管理系統。這樣總部可以非常清楚的看到每個城市達到多少人，銷售活動怎么樣，有哪些客戶，簽了幾個單子。

靠移動辦公系統來管理幾千個培訓、招聘、管理。通過管理做了一個成功的防御。

所以希望大家在創業初期，一定要想清楚自己的這個點是否可防御，否則的話，你培育了市場，最后別人來收割，這是非常痛苦的事情。

– END –

來源 | 創業家

編輯 | 餐飲O2O—小貝

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