五斗米王順海：誰說單品玩不久，他就憑借單品摘得百強餐企探花

王順海講述五斗米單品+多品牌戰略

雖然如今已成為常規戰略武器，單品戰略卻在餐飲業略顯疲態的2013年前后，啟發了整個餐飲圈。而五斗米集團的單品戰略，卻比單品餐飲的流行早了十多年。

也許現在不少餐飲老板正在為單品品牌如何走得更長遠而頭疼，五斗米卻已經在單品的泥潭中摸爬滾打了十余年，總結出了一套適合單品戰略發展的“零風險加盟+多品牌發展”模式，近兩年每年仍有6個左右的品牌增長，保有二十余個主力品牌。

▲五斗米集團董事長王順海

五斗米董事長王順海未來想做的事，正是把自家品牌和其他實力集結，打造自己的餐飲MALL。

被廚師困住的中餐，開啟了他的單品思維

王順海的餐飲創業要追溯到1989年，第一個項目就是做太安魚，而他選擇做太安魚的原因很簡單：他投奔的姑姑家附近，有家太安魚餐館要轉讓。

王順海的生意隨著太安魚在重慶的盛行，順風順水。但太安魚火爆一年多后，重慶到處跟風出現各色太安魚餐廳，機敏的王順海瞅著形勢不對，這么下去，市場遲早被擠得越來越小。

這時類似麻辣火鍋的烏江魚有了崛起的勢頭，王順海立馬決定調轉“魚頭”，向烏江魚進軍，別人還在太安魚的圈子里打轉的時候，王順海的烏江魚，一天可以賣出1000多斤。

▲五斗米大飯店

在那個大飯店才是正統餐飲的年代，發展不錯的王順海不甘于只在街邊“小打小鬧”，開始著力打造五斗米大飯店，于2001年成立了五斗米餐飲公司。

也就是在發展五斗米大飯店的過程中，王順海深切地感受到了廚師對中餐的桎梏，“廚師團隊可以決定你的店的生死存亡，而優秀廚師的練成需要大量時間成本”，這個很現實的難題加上之前做單品的成功，讓王順海開始篤定自己做單品的想法。

▲5000萬投建的食品加工廠

“單品相比少說都要幾十道菜的中餐，更容易標準化，也更容易去廚師化，所以從那個時候，其實已經把‘單品’植入了我們心中。”

于是2002年，王順海一邊經營著五斗米大飯店，一邊創立單品品牌鴨棚子老鴨湯；2009年創立順水魚館；2010年創立塔爾肥牛；2013年創立守柴爐烤鴨；2014年創立爺爺那輩火鍋、藕然間等；2015年創立塔爾鮮牛屋、長鵝老鵝湯、熱烙烙生焗砂鍋等；2016年創立羊大隊烤全羊、唇相遇魚頭館等；2017創立了蛙運會、涮壇子、垂涎怪味魚等品牌。

▲開了十余年的鴨棚子老鴨湯

王順海的單品戰略越做越明確，品牌越來越多，創立間隔越來越短，靠新品牌不斷為集團添加生力軍。

多品牌共享經濟，突破單品圍城

做單品，品牌容易起步，但做到一定程度，就會碰到天花板。

現在不少單品品牌經過兩三年發展，都開始走入瓶頸，探魚的加盟依然火爆，但一線城市已有門店的生命力走下坡的趨勢，樂凱撒也感受到持續增長的壓力，不斷加大投入，想打造新爆款，遇見小面也開啟了向休閑風轉型的5.0版門店的探索……

而五斗米集團發展了十多年，卻依然保持著15%的年營收增速，如今，依然火爆的單品品牌有二十多個。

▲全國擁有500+門店的順水魚館

王順海說這是因為他是將單品和多品牌經營結合起來，圈內有人同王順海開玩笑說，你這是自己在跟自己打群架。不過王順海有他自己的道理。

多品牌搶市場，分攤風險

從太安魚到烏江魚，再到鴨棚子，早年就在轉向中嘗到甜頭的王順海，深知消費者喜新厭舊，漸漸萌生了單品多品牌經營的想法。在他看來，一個品牌要做到保持新鮮感實在太難，“一個店、一個品牌要做成百年，真的很難，但一個企業要做到百年，難度就要小很多”。

在王順海的概念里，做事情沒必要一條道走到黑，懂得轉彎才有更大空間，在一個品類里創新，其實“根”沒變，做微創新、消費者的再教育，投入巨大，死磕容易賣力不討好，不如發展多品牌，相似的東西，他王順海不做，還有陳順海、李順海去做，如果看懂了市場風向，為什么要眼看著別人占領市場？

▲專做藕湯的藕然間品牌門店

而對自己品牌內部可能產生的競爭，王順海也毫不避諱，“你自己不競爭，別人還不是要來跟你競爭，但如果是自己的品牌產生了沖突，調整起來也比去干掉別人更容易”，如果相沖突的兩個品牌有了明顯的高下，直接把勢弱品牌“換裝”，還能更迅速地實現優勢品牌的規模化，抗風險能力反而更強。

一址多店，資源共享

除了多品牌，王順海還借鑒了零售業的一址多店模式，攻占消費者心智。

不過，王順海把零售業的一址多店進行了五斗米式的升級，不是同品牌開多店，而是多品牌開多店。而啟發王順海做一址多店的，是當年拿鋪位的方式。

那時候幾個鋪位一起拿，通常會非常優惠，特別是物業新建的時候，王順海會兩三千平方地拿鋪。

▲一條街望過去，都是五斗米的旗下品牌

如何把這些鋪位利用好？每個門店占地一千多平顯然不太現實，為了不讓鋪位空置，王順海試著把手上幾個品牌都放進去，沒想到由于品牌間有差異，客流互相拉動，生意反而比之前更好。

一址多店不僅提高了鋪位利用率，還可以實現資源共享，“人才可以共用，比如店經理、會計、庫管；公共區域可以共享，比如庫房、辦公室、洗手間等。”

開發商沒有規劃美食街，那就自己造，大多數食客并不知道，可能某一條街的大多數餐館，都來自五斗米這一個餐飲集團。

永遠給自己“留一手”

經營久了，王順海還總結出：從選址到規劃，得時刻為自己“留一手”。

“一開始就會按兩個店去做區域規劃，比如我們400平方的店，就按200平方一個店把區域獨立出來，店招的位置會留出來，有可能在未來5年，這個店生意要差一點，那時候很可能就要增加一個品牌，消防、裝修等前期大投入的項目，都不用推倒重來，門店就可以迅速轉身，風險也就小了許多”。

同時，差不多的地址，消費人群很相似，品牌間還可以聯動，到這個品牌消費，可以獲得另一個品牌的折扣，優惠打擊也會更加精準。

▲旗下品牌——柴廚雞門店

你可以說王順海這樣做是“投機”，但你無法否認的是，消費者們對餐飲格外喜新厭舊，以及單品品牌創新難的事實。五斗米的模式，似乎也在某種程度上，為現在眾多正陷入迷茫的單品品牌指明了一條路。

可能有人會問，你品牌方這么做，加盟商會同意嗎？這就要歸功于五斗米對賭式的加盟模式，讓加盟商放心地把店交給王順海。

合作式加盟，讓加盟商零風險

“我們對賭式的加盟模式，說白了就是我們的加盟商只要兩年內沒有收回成本，就視為虧損，加盟費用會全額退回給加盟商。”

這樣的對賭方式，實際上是把加盟商的風險，轉移到了五斗米，所以對于這樣的加盟，五斗米非常謹慎，從選址到經營管理，每個地方都要做到可控，所以對內，五斗米是把這樣的門店直接歸為直營店。

▲“爺爺那輩火鍋”也能很時尚

這樣的做法，對門店有幾乎100%的管控權，而現在，五斗米在重慶已經做到只有2家加盟店，而直營店達到126家。僅直營店，每年就能為五斗米創造5~6個億的營業額。

將“把控”做到極致

看上去，這些方式都在讓五斗米形成規模效應，但規模過大，就可能產生信息傳遞速度慢、信息失真、腐敗等弊端，反而產生“規模不經濟”。

王順海的對策，是對中央工廠、供應鏈，包括物流等的極致把控。

▲自建的物流中心

早在2005年，他就投資5000萬元，在老家四川射洪興建了108畝原材料生產基地、泡菜基地和食品加工廠，2010年在九龍坡區巴福鎮建立了中央廚房、物流中心。

“我們的直營店，哪怕是一根牙簽、一盒餐巾紙，都必須配送，一定要讓單店去采購化”，如果單店有采購，會滋生腐敗，也無法保證品質，也保證了五斗米旗下品牌的標準化。同時，由于五斗米的品牌幾乎都是單品，解決了主料，在門店一個經過培訓的服務員就能完成出品。

依托整體優勢打造餐飲MALL

但王順海說，開門店做餐飲老板并不是他的目標，他更想做個投資人。

既然別人都說他王順海的品牌，在很多地方幾乎自成美食城，那何不真的打造一個美食城？

▲自家的腌制車間

循著這個思路，王順海在2015年打造了“走馬美食公園”戶外綜合項目，2016年又打造了“遵義奧特萊斯美食mall”、“巴國城美食一條街”，把旗下眾多餐飲品牌，和重慶其他著名的餐飲品牌都裝了進去，搭配上重慶百年餐飲文化展示，除了本地食客，還吸引了很多外地游客。

在王順海看來，未來的商業地產，一定需要依仗餐飲，而重慶的美食還有太多沒有被挖掘。美食加上各種體驗活動，未來的餐飲完全可以工廠化，自成MALL，而他自己，更想做那個投資人，而不是其中的餐飲老板。

記者 | 紅餐網_陳布

視頻 | 紅餐網_羅小莊 王偉