為何有些餐飲店看似生意好卻不賺錢？為何隔壁老王顧客不多卻能盈利？
紅餐專欄作者王小白認為，菜單規劃中少為人知的六大效率，決定企業的競爭優勢！
本文由紅餐專欄作者王小白（微信號：wangxiaobai1919）授權發布。
衛哲老師說：沒有效率的增長，是加速自殺！
在我看來這句話背后隱藏著商業競爭的持久性，隱藏著經濟學的常識。
餐飲老板是不是有過這樣的困惑：
2、隔壁老王看上去顧客不如我們家多，也沒我們忙，但是居然利潤比我們高，憑什么？
3、我的店又大又豪華，而對門的就一個檔口，又是外賣、外帶，雖然單店營業額不如我們，但是人均產出高出我們幾倍。我這個投資是不是錯了？
4、麥當勞、肯德基產品真的很一般啊，為什么他們在哪個國家都能賺錢？
透過研究幾千家餐廳的菜單，發現菜單里隱藏著最大的秘密，不是口味，不是服務，不是環境，這些都是外在形式，關鍵的是“盈利模型”。
決定一家餐廳是否能夠持續盈利，在激烈的競爭中最終獲勝的是這家餐廳的盈利模型。
盈利模型是菜單贏利規劃的頂層規劃，同時還會涉及到很多數據，小白將在未來的菜單贏利規劃高階課程著重講解。
決定餐廳盈利模型最核心的是效率
那么決定餐廳盈利模型其中最核心的是什么呢？效率。
我們知道人類的發展史就是一部不斷提升效率的革命史，從農業社會到工業社會，再到互聯網時代，未來的人工智能時代，本質就是不斷進化的生產力，不斷提升的生產效率。
企業也一樣，總是效率高的企業、效率高的商業模型戰勝效率低的企業與模型，這才是商業競爭永遠不破的規律。
再看看西方的發達國家，為什么被稱之為發達國家，因為人均產出效率高啊，我們號稱國民生產總值世界第二，可是平均到14億人口呢，就只能屈居50名開外，人均產出低，所以我們被稱之為發展中國家。
國與國，企業與企業，人與人之間的競爭，背后都是效率之爭。
麥當勞、肯德基被稱很多人之為垃圾食品，被我們國內的餐飲人鄙視，認為它們就是洋垃圾，哪里比得上我們中華餐飲的博大精深，哪里比得上我們的美味豐富。
但是它們能夠把一家家餐廳開到全世界任何一個國家、任何一個角落，締造了一個又一個快餐帝國，這樣的品牌在美國還有很多。
反觀我們國內，最大的品牌是海底撈，到2018年差不多150億的年銷售額，不到國內餐飲總值的1%，為什么？
這其中有一個根本的原因，不是因為我們中餐無法標準化，火鍋是比漢堡標準化程度更高、更符合消費者習慣的品類。而是我們絕大多數餐飲從業者，甚至包括很多老司機缺乏效率的意識，沒有模型的概念，沒有用數據來指導經營的理念。
餐廳六大效率
透過研究全球的餐廳的菜單，深刻地研究不同國家，不同模型餐廳背后的效率，透過看菜單結構，可以判斷出餐廳的盈利模型是否有競爭力。
同樣是效率，大部分人看到的只有坪效和人效。
通過我們的研究和客戶實踐，我們發現餐廳的效率分解來看，其中有六大效率是跟企業的競爭優勢息息相關的（效率其實還可以分開來看，這里暫且統一叫效率）。
今天我們來了解一下無數餐飲人忽略的餐廳六大效率：
大家都說餐飲是勤行，這個勤行是說餐飲是勞動密集型行業，需要大量的人工勞動力來完成。一家大型的連鎖餐廳，動輒數萬人，每一個人的生產效率如果低下，那么這個企業就生存困難。
舉例：A餐廳，月營收30萬，只用了10個人；B餐廳月營收100萬，卻用了50個人，A餐廳的平均人效是3萬/(人·月)；B餐廳卻是2萬/(人·月)。
從長期的勞動力成本大幅上升的趨勢來看，B餐廳如果不優化和提升人效，是無法與A餐廳競爭的。
畢竟更高的人效，就意味著更高的收入、更高的利潤、更高的薪資。人往高處走，那么人才最終也會流向人效高、薪資高的企業。
那么人效在菜單上如何顯現，與菜單有何關系呢？
決定人效的除了日常的經營管理、專業培訓之外，最重要的就是菜單上的產品結構了。
因為產品數量、種類的不同，必然要導致用人用工的不同。
這個恐怕是餐飲人用得最多，也知道得最多的一個效率了。但是知道不等于理解，理解不等于運用。所謂坪效，就是單位面積里產生的營業額。
例如：一家餐廳100平方，月營收是30萬，那么這家店的月坪效就是3000元。
知道這個坪效指標后，我們就要有一個概念：假如下一個店面積是150平方，但是營業額只能做到35萬，那么這個店的坪效就是2333元，只有這家店做到45萬營收時，才能和第一家店相同的坪效。
所以，面積不是越大越好，而是越有效率越好。過去很多餐飲人，為什么開一家店賺錢，開三家店賠錢？原因很有可能就是后來開的店亂了尺寸，沒有考慮到坪效的指標。
坪效決定了一家餐廳的承租能力，從長遠來看，坪效低的只要房租不停上漲，這家餐廳早晚會被高昂的房租吞沒利潤，也很快被市場無情地淘汰。
坪效指標在菜單上是顯現不出的，但是產品結構決定了廚房面積，而廚房面積高必然擠占了前廳面積，因此坪效看上去與房租相關，其實內在也與菜單上的產品結構相關。
說完了人效、坪效，那我們就不得不提到少為人知的品效了。
品效是指每一個產品給餐廳帶來的月度效益。一家餐廳是否盈利，我看一下品效就能估算出八成。
如果一家餐廳的產品線復雜，每一款產品月度產出都不到5%，有的甚至不到1%，意味著這家餐廳的產品盈利能力弱，沒有核心產品（爆款、招牌菜），而集中度越低，品效就越低。
品效越低，背后隱藏的就是大量的食材會被浪費，廚房的動線和生產方式復雜，供應鏈無法集中，采購成本無競爭力等一系列的惡果。
為什么我可以透過科學、人性的菜單結構規劃，短期內就能實現餐廳的盈利提升？就是大幅提升了餐廳的品效。可以說品效決定餐廳盈利模型的60%以上。
我們文章前面的幾個案例，都在品效上得到了優化和提升，帶來了降本增效這個核心價值。
時效，恐怕就更少被餐飲老板知道了。
一家餐廳的租金是按照每天24小時支付的，可是絕大多數的餐廳的營業時間只有每天4~8個小時，有些位置一天只能做3小時生意，甚至只能做周一到周五，或者周六日的生意。
那么單位每小時要產出多少營收，多少利潤才能支撐一家餐廳的存活，如果事先沒有預估，那么這家餐廳的盈利模型就非常差，盈利能力自然很弱。
另一個方面，在產品規劃上，如果不考慮產品出品所需要的時間，就會出現餐廳雖然高峰期時非常忙碌，餐廳一樣很難賺到錢。
例如：一家在一線城市商務中心經營快餐的餐廳，如果老板沒有時效觀念，爆款產品設計成一個需要較長時間出品，雖然保證了顧客的口感，但是由于出品效率低，時效太低，最終一個中午2小時的高峰時間，卻只能接待有限的顧客，不僅不能盈利，而且還會影響顧客的等待時間，造成負面的口碑。
同樣，一個產品能否被多時段、多方式被顧客點選，也能大大增加品效和時效。例如：西貝的黃饃饃、紅棗核桃糕，既可以堂食，又可以外帶、外賣，實現餐品的零售化。
這樣的產品結構設計，大大提升了品效和時效。西貝是國內餐飲業少有的優秀的企業，所以它的競爭力強就可以拿到最好的位置，而最好的位置讓他又獲得更好更高質量的客戶。
我們餐飲老板往往只關注了能耗，也就是每月交了多少水電煤等能源費，卻往往忽略了能源產生的效能。
能效也是直接與品效相關，產品越復雜，加工工藝越復雜，環節就越多、能耗自然高，能效自然低。
因此要想管控好能效，首先還是從品效出發，也就是要優化好產品結構，注重產品研發的流程，將我們的能源的利用率達到最佳。
以上的五大效率都是企業內部可以掌控的效率，也可以被稱之為內部運營效率，但是這5個效率最終是為了更好地實現客效。
因為沒有客效，就沒有最終實現的利潤，正如德魯克大師講的企業的宗旨是創造顧客。對于餐飲企業來講，如果一家餐廳沒有創造顧客和留住顧客的能力，那么餐廳將很難維持盈利。
我們透過不斷地優化產品結構，透過上新和其他產品營銷手段，實現促進顧客人數、消費客單，消費頻次來增加盈利。
了解了這六大效率，我們就會發現，我們與他人或競爭對手之間的差距在哪里了。而菜單是消費者點單產生利潤的來源，菜單結構上的規劃會帶來這不同的六大效率。
所謂牽一發而動全身，綱舉目張，打蛇打七寸，餐飲老板懂得菜單與顧客與產品結構的重要性，才是餐廳經營的重中之重！
這六大效率指標，相信在未來的探索中，伴隨著餐飲業全數據的實現，用數據來指導企業的經營會成為現實可控的指標。
這也是我們一直在講的“菜單是餐廳經營的起點與核心”之所在。
商業存活下去的結果在于有盈余。
但如何做到內外一致高效的經營，是我們商業在競爭中能夠存活下去必須解決的問題。
編輯|紅餐_萬萬
生意差？不賺錢？90%餐飲老板問題在這里！
餐廳生意不錯，但是不賺錢？原因可能是……
有生意卻不賺錢，餐廳利潤原來被管理吃掉了！
餐飲老板賺不到錢，就是因為不懂怎么設計菜單
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