與麥肯對著干，“千年小三”德克士能否重返一線？

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第 1250 期

■餐飲老板內參｜李新洲發自上海

4月11日，“鮮萃檸檬飲新品品嘗會”現場，德克士事業本部總經理邵信謀對媒體公布了這4年進軍一線市場的“成績單”：

截至目前，德克士在上海經歷“三出四進”之后，已經開設門店超過50家，在北上廣深超一線城市開設門店總和超過100家。

▲上海虹橋機場，德克士跟康師傅私房牛肉面在一起

盡管在接受媒體采訪時邵信謀神態輕松，但“三出四進”背后，卻是一部德克士曾經“遍體鱗傷”的征戰史。

作為后來者，德克士和每一個行業的“第二梯隊”一樣，面臨著危險的路徑選擇，是隨巨人起舞亦步亦趨，還是避開鋒芒迂回作戰？

德克士曾付出慘重的代價進行探索。

1996年，頂新集團收購了“德客士”，并投入5000萬美元健全經營體系、完善管理系統，同時還重新建立了CIS系統，將“德客士”改名為“德克士”。

一開始，德克士的戰略是在正面戰場進行強攻，模仿當時西式快餐兩巨頭最擅長的方式，在一線城市迅速布點，與麥肯一爭高下。

可是，到1999年，德克士直接虧損了4997萬美元，僅剩下2萬多美元，從“遍地開花”變成了“遍體鱗傷”。

無奈之下，德克士決定避開與麥當勞、肯德基在一線城市的正面比拼，轉戰二三線城市發展。選擇了在不少人看來是次優路徑的退守戰略。

▲數據來自綜合報道，如有疏漏請與我們聯系

2013年，距離1997年進入一線城市15年后，德克士再次發出“回到一線”的信號。至今4年了，它在北上廣深一線城市開出了100多家門店。

雖然與麥肯在一線城市的門店數不是同一量級，但對德克士而言，這一數字彌足珍貴。

這幾年，三四線城市蘊含巨大商機（相關閱讀：回鄉記 | 中國三四線餐飲面面觀：大把的商機在這里！），麥當勞和肯德基也開始向三線甚至四線城市下潛。

作為一家曾從一線城市敗退的連鎖快餐品牌，德克士為何不繼續挖掘二三四城市的商機，卻要在租金、人力等各項成本都猛漲的今天謀求重回一線？

用二三線市場做規模和影響力，用一線市場拉升品牌高度，實現質的飛躍與提升，對于以加盟店為主的德克士而言，這也許是其重返一線城市的出發點，而在二三線城市停滯不前，等到麥肯殺入貼身肉搏，似乎也并非明智之舉。

在2014年，關于德克士重回一線面對的問題，媒體就曾總結過：1、產品創新、差異化優勢不明顯；2、品牌、產品的宣傳力度不夠。3、加盟模式下，服務質量把控難。

三年過去了，這些問題還是問題么？不妨跟著內參君來梳理下。

再次重回一線市場之后，德克士主打“東方舒食文化”快餐概念。

德克士為舒食快餐店設計了全新商標，秉承一貫的與麥當勞、肯德基有所區隔和差異化的營銷策略，把快餐店定位為介于快餐與休閑餐飲之間，餐廳設計更貼近于自然，還推出了更符合東方口味的特色米飯、米漢堡產品。

與麥肯明快鮮活追求翻臺率相比，德克士舒食店力爭讓消費者感覺到與傳統西式快餐店的不同，從而在餐廳待得更久一點。

2015年，德克士提出要在全國新開200家門店，其中上海、北京與廣州是重點市場。

在一線城市盈利能力最強的熱點地區，麥、肯基本上在交通樞紐和成熟商業體完成了“蜂巢式”布局，有麥當勞的地方，就有肯德基，從而擠出大量競爭者。

而德克士重返一線市場布局重心，也放在了高鐵站、客運站和機場這類被戲稱為“鐵公雞”的交通樞紐型口岸。

以上海為例，浦東機場、虹橋機場、高鐵站、國家會展中心都開了門店，有些還是和兄弟品牌康師傅私房牛肉面“捆綁式”出現。與麥肯不同的是，目前，商業體還沒有被列為選址重點。

內參君注意到，德克士上海國家會展中心店位于1F餐飲區入口位置，隔壁就是星巴克咖啡，這在某種程度上證明了品牌的含金量，每拿下一個品牌高地，在消費者心智中占有率就越高。

而社區餐廳作為傳統強項，也將是它未來的競爭重點。

2016年以來，德克士提出“產品為王”的品牌理念，圍繞消費者的需求而變化。據邵信謀介紹，目前德克士的主打產品集中聚焦在脆皮炸雞、菠蘿雞腿堡、雞肉米飯和檸檬飲等幾款。

▲德克士事業本部總經理邵信謀

快餐品牌越來越青睞打“健康牌”，2016年年中麥當勞推“麥麥全席”主打田野仙蹤、豆蔻青汁“綠色范兒”，肯德基最近則把北海道冰淇淋之神引入內地門店強調品質，而德克士最終明確了“炸雞+檸檬飲”的主打，跟競品“漢堡＋可樂”形成區隔。

在2016年最后3個月銷售1000萬杯的“鮮萃檸檬飲”，派駐食安人員進駐臺灣屏東檸檬產區，從前期種植到榨汁運輸內地實現全程監控，強化了“從原產地到餐桌”的健康概念，而4月11日推出兩款新品檸檬飲，則繼續加碼健康飲品陣營。

從2016年至今，關于麥當勞、肯德基中國尋找“接盤”的消息屢見報道。最終肯德基引入了春華資本和螞蟻金服，百勝中國獨立分拆后2016年11月在美國紐交所上市。而麥當勞中國則以20.8億美元的價格，把中國內地和香港地區的業務“賣給”中信集團和凱雷資本。

而對于德克士和頂新集團來說，引入資本并非是他們目前青睞的選擇。據邵信謀介紹，先后有在全球機場經營門店的機構和跨國集團拋來合作橄欖枝，但德克士均選擇了拒絕，并且將戰略從追求門店數量增長，轉向追求單店利潤的增長，更穩健的進行拓展。

德克士內部曾有一副著名對聯。上聯“量少利多不是利”，下聯“量多利少利更多”，橫批則是“有量是福”。這背后，也許就包含了東西方經營思想的差異化。

據了解，麥當勞中國門店中有約35%為特許經營門店。而在百勝中國紐交所上市發布會現場，CEO潘偉奇曾表示：百勝中國旗下90%的餐廳仍將采取直營模式。而德克士2300多家門店中，有90%左右為加盟店。

對加盟店的管理，德克士設立了21個分公司65個事業部，每個事業部分管區域內的50家門店。2013年，德克士引入第三方檢測機構，以更高標準監督門店的產品和服務，2014年開始，進入加盟“3.0”的德克士向員工開放加盟權。

對于年資滿一年以上的店長，準備10萬的加盟資金即可參與加盟。從運營良好的直營店中分享紅利。邵信謀介紹，合伙人店長收入實現了翻幾番，優秀店長還有機會參與到更多門店中。

關于德克士的差異化戰略，還有很多細節上的優化和迭代之處。

比如，在食材采購方面，不追求低成本，而是維持在一定的百分比內，因為這是產品的定價核心，假如成本過低，單看某一項單品的利潤可能增長了，但整體品項數的銷量肯定就下來了。

比如開拓新店和推新品時，總部承擔前期壓力，把政策支持下放門店，最終在終端發力；

比如加盟店培訓時會專門找城市租場地，把餐廳所有設備拉過去，用場景化培訓＋現場主義教加盟商；

比如德克士集享卡積分實現了在全國門店的打通，同時在全家便利店、康師傅私房牛肉面等兄弟品牌間互通；

比如每年12月到1月底是德克士的集中巡回期，總部團隊跑遍全國門店，現場解決問題。很多時候董事長和執行長會帶隊。

……

但面對日漸飽和的一線快餐市場，德克士重返一線之路能否真正突圍？我們拭目以待。

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統籌丨劉曉紅

編輯｜王艷艷 視覺｜尚冉

首席勾搭官｜18510936112

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