海底撈是中國餐飲的帶頭大哥，是餐飲品牌資本化的標的，其存在提高了餐飲行業地位和從業者尊嚴。就像茅臺的存在對整個白酒行業一樣，這樣的領袖我們應該擁護。
今天站在專業的外部視角來幫海底撈復盤檢討：這是一個至關重要的十字路口，
要么鳳凰涅槃市值沖刺萬億，對標茅臺，要么一蹶不振，繼續吃老本。
01
去世了？不要臉？
之所以說海底撈“去世了”，不是墻倒眾人推落井下石，而是對這樣的一個行業領袖寄予了它更大的期望，帶著濃烈的愛，愛之深才會責之切！ 全文是“在業績斷崖式下跌之后的通報中，講的都是內部的管理，全然沒有提及如何為顧客創造價值，忙著內部的管理而非外部顧客”。
因為官方通報中提到的問題誘因和解決方案，通篇都在找內部原因：
門店選址、組織文化等等，卻全然沒有提及如何持續為顧客創造價值，只是在末尾輕描淡寫的說到“依然會笑臉相迎”。
而解決方案中，也只是以“關店”、“調整組織”、“翻臺率達不到4輪就不再開設新店”結尾······
我認為這樣的一個“檢討”，是不合格的、是不深刻的、是不客觀的。
說海底撈“不要臉”，全文是“犯錯了不可怕，錯誤不可避免，可怕的是不知道錯在哪里，更可怕的是知錯不改，破罐子破摔。海底撈敢于面對自己的錯誤，糾錯能力極強，不要面子不要臉”。這實際上不是貶義，而是褒義。
這么一個領袖，敢于直面血血淋淋的現實，敢于關鍵時刻踩剎車，不為面子所困，非常人所能及。因為大部分創業者就是去救火，而不是及時止損、斷臂求生。
這種殺伐果斷，才是帝王該有的氣象啊！
企業通告，找出自己的問題，給出行動計劃，這實際上是一個公關行為，就意味著不可能透露太多真實意圖。作為行業公眾人物，我這么說確實不嚴謹，在此向海底撈道歉。
02
海底撈為何關店300家？
根據我的判斷關300家只是官方數字，實際上遠遠不止，作為公眾公司它又不敢多說。
全球餐飲連鎖企業關店最多的是誰？肯德基、麥當勞、必勝客、星巴克！沒有關店就沒有好店，好店不是開出來的，而是關出來的，淘汰出來的。
這是一個優勝劣汰的進化過程，就跟園藝師一樣的，要想打磨出漂亮值錢的盆景，就需要時常修剪多余的枝干。
甚至在競爭的某個階段需要這樣去布局，然后再收縮，目的是防御競爭。只是這個事情放在海底撈身上，又在這個特殊的時間撥動了大家敏感的神經。
海底撈原本可以秘而不宣，以門店合同到期、裝修升級的名義悄悄關，實際上之前就在這么做。那它為何要主動廣而告之官宣？這讓人匪夷所思！有2種解讀：
避免用了這些江湖套路之后需要更多的套路來圓謊，引發不必要的各種猜測和輿論，引發股市的動蕩。這種真誠，也是海底撈成為行業旗幟的重要原因。
先開店拉升市值，高位減持套現，再象征性關店哭窮說生意下滑，市值回落，然后低價買進，一出一進N個億到手。
那怎么分辨了？從創始人的角度，海底撈畢竟是自己一手養大的兒子，又不差錢，于情于理都不會是“蓄謀已久”。但進入資本市場的海底撈也是身不由己，這就讓這件事情變得撲朔迷離。
我更堅定的認為這是海底撈與資本的一次博弈，從“市值管理”的資本游戲中解脫的背水一戰和孤注一擲。所以說，這是海底撈至關重要的一個十字路口：
是為顧客創造價值，還是為資本創造市值，一個是皮一個是毛，但往往本末倒置殺雞取卵。
03
海底撈關店能解決問題嗎？
首先我們要明確，海底撈現在的問題是什么？不太賺錢！財務報表不好看。 為何不賺錢？疫情常態化，消費疲軟，客單價和翻臺率走低；疫情期間過于樂觀，低估了疫情的長期影響力，瘋狂開店······類似這樣的理由很多，也是客觀的現實問題。但這些問題不足以讓海底撈如此狼狽，因為在同樣的大環境下還是有不少連鎖品牌逆勢上漲。
那么問題的關鍵在哪里了？也就是海底撈的“商業模式”受到了嚴峻挑戰。我們簡單回顧一下海底撈，它通過什么做生意？
用“低房租”和“高翻臺”來補“高人工”帶來壓倒性的“好服務”優勢，與所有從業者形成鮮明對比。
你不要跟我扯海底撈的師徒制、合伙制、企業文化之類的，沒有豐厚的利潤這些都玩不轉。但這個商業邏輯現在發生了變化。
低房租是建立在什么基礎之上？品牌強勢而稀缺，商場給你特殊政策，你相當于是“氣氛組”。
但你開店多了就不稀缺了，主流的場子就沒那多政策給你，所以海底撈有些“饑不擇食”，在有些黑燈瞎火近乎“爛尾樓”里開店，維持自己的低租金。
為何疫情之下瘋狂開店？很大程度上就是趁火打劫，在商場招商不景氣時抄底“低租金”，就跟房地產開發商囤地一樣。
而這種瘋狂開店進一步稀釋了海底撈的稀缺性，讓主流商場不再愿意給它政策。于是在內部管理考核標準的制約下，它進一步在犄角旮旯里開店。
這種選址邏輯和開店策略實際上是在透支品牌，也就是在吃老本而沒有立新功。大家想象一下，愛馬仕香奈兒LV這些奢侈品，它們開在犄角旮旯還是奢侈品嗎？下沉到地級市和縣城它們還受追捧嗎？
有的人說海底撈又不是想做奢侈品，但是你看到無印良品和優衣庫有在犄角旮旯開店的嗎？
高翻臺取決于什么？取決于有多少人排隊！顧客都不排隊了，你翻什么臺？
那為啥不排隊了？
一方面，店開多了密度高，顧客被分流了。
因為海底撈的顧客大多是目的性消費，也就是那種很遠都要找過來吃火鍋的，你以前一兩家店是可以排隊的，而你五六家之后就很難再排隊了，雖然顧客都是在吃海底撈，只不過進了不同的店，但是營運成本截然不同。
這里要普及一個知識點：目的性消費的品牌，往往不太適合高密度開店，反而要保持神秘感和稀缺性。隨機性消費的品牌則相反，要高密度攔截，比如便利店。為啥麥當勞肯德基的早餐越做越好了？就是因為它們占了核心的點位，離顧客最近，而早餐是典型的隨機性消費。
另一方面，店開偏了流量少，難以捕獲隨機性消費開創新顧客。
你想一下，為了低租金甘愿選擇偏僻的位置，而這種位置你怎么吸引和攔截隨機型消費的顧客了？沒在主力商圈和主力樓層，很多時候找都找不到，獲客效率大大降低。
這是海底撈高估了自己品牌的影響力，太把自己當回事兒了，它以為自己是品牌，就可以在選址上不那么講究。
有商場開店經驗的創始人都知道，開店要選擇餐飲扎堆的主力樓層，不要選擇低樓層的百貨區，因為這違背了顧客吃飯上樓的認知，也不要選擇高樓層，比如電影院健身房樓層，樓高一層流量少一半。
特別是在上海深圳這樣的城市，地鐵和地下商業太發達，年輕人都在地下活動，你把他們往樓上拉，這不是逆水行舟嗎？
影響“低租金”、“高翻臺”的罪魁禍首是什么？是店多了不稀奇，爭取不到“低租金”。店密了不排隊，店偏了沒流量，沒有“高翻臺”。然后財務賬就算不過來了。
那關掉300家店，就能解決問題了嗎？可以階段性解決一些問題，并且在我看來可以再多關一些。那些年銷售額常年在3000萬以下的店都可以考慮關，不管這個房租有多便宜。
因為只有更好的營業額，才意味著天天排隊的“高翻臺”，也才能支撐“高人工”帶來的“好服務”。
“天天排隊吃不到”、“人山人海服務好”，這個才是跟顧客有關系的，而你哪些所謂的“低租金”是內部生意思維，想吃海底撈都找不到店，在黑燈瞎火的樓道里七彎八繞，都是給顧客體驗減分的。
全球商業的規律，高勢能的品牌通常是出現在主流的位置上，主流位置成就主流品牌，最貴的位置出最強勢的品牌，而不是靠偏僻的位置省房租來生存，這說明你的承租率不夠，說明你的品牌還缺乏溢價能力。
你不要跟我扯宜家這種特殊案例，它全國開了幾個店?也不要跟我講海倫司小酒館，它馬上就會面臨海底撈一樣的問題。
但長遠來看，這解決不了根本問題。為什么？因為整個餐飲行業的競爭形勢發生了根本性的變化，海底撈靠“低租金”、“高翻臺”來補貼“高人工”所帶來的“好服務”的模式受到了挑戰。
如果你長期在市場一線，你天天去逛購物中心，你會發現市場發生了巨大變化：
在火鍋類目，近年川渝火鍋品牌層出不窮，小龍坎、袁老四、譚鴨血、賢和莊、火鳳詳、楠火鍋、土貨、辣叁城······它們借助明星之勢疾行，全國遍地開花。
其它如牛肉火鍋也異軍突起，甚至出現了很多鮮牛肉火鍋與麻辣火鍋的雜交融合，這實際上引領了整個火鍋品類的升級進化，品牌競爭空前激烈，導致大家在營銷上不遺余力。
這種巨大的媒體曝光熱度雖然繁榮了火鍋品類，做大了品類需求，但也分流海底撈的生意。這也是海底撈在同一商場開始簽品類排它的一個重要原因。
特別是這些
川渝網紅火鍋，
它們在戰略上具備“新一代”的屬性：更有顏值的裝修和產品，更符合年輕人的腔調，傳播內容更貼近年輕人······在這樣的網紅火鍋渣男面前，海底撈成了中規中矩的直男，越來越平庸，一點兒都不性感。
正餐是火鍋的天敵，八大菜系和地方菜的正餐品牌越做越好，它們搶走了火鍋30歲以上的顧客。
什么意思了？30多歲了，你有了家庭，你出去吃飯通常是陪伴家人，更大概率會點幾個菜吃。
實際上正是因為早年正餐品牌沒有崛起才給了火鍋發展的機會，而海底撈之所以大發展，就是把火鍋餐廳化，把火鍋做成正餐的感覺才有了現在的成就。
山中無老虎，海底撈這個“猴子”稱霸王，日子必然沒有那么好過了。
打個簡單的比方：在品牌連鎖正餐面前，海底撈就像渣男，因為它慣用服務討好小姐姐。
小姐姐們跟渣男熱戀，最后還是會找個老實巴交的直男結婚過日子，這樣踏實，偶爾會跟渣男約個會開個房，但最終還是會回歸家庭相夫教子。
時尚餐飲比如網紅烤肉、日料、韓餐是火鍋的克星，它高租金搶主流鋪面攔截隨機性消費，特別是更高段位的營銷套路，搶走了海底撈的年輕顧客。
為啥？年輕人沒有忠誠度，喜新厭舊，特別是在海底撈這么平庸、四平八穩、坐吃歷史紅利的當下，獅子老虎也怕群狼，亂拳打死老師傅。
還是打個簡單的比方：在網紅餐廳這樣的超級渣男面前，海底撈就淪落成了暖男，暖男天生干不過渣男。
關鍵是這樣的渣男層出不窮，小姐姐們剛受到渣男的傷害，正想跟對她好的暖男結婚踏踏實實過日子，但生性愛浪漫的她又不甘心過平庸生活，一旦冒出來水平更高的渣男來撩撥她的心弦，她抱著僥幸心態又投入到渣男的懷抱，周而復始。
海底撈的核心顧客，無外乎就是30歲左右的中產階級和20來歲的年輕人，難道你還讓四五十歲的中老年人出來吃火鍋？
那么問題就來了，海底撈是30多歲中產階級的情人，是20多歲小年輕的備胎，你說這又是情人又是備胎的，這生意還怎么做？更何況還有火鍋新一代的貼身肉搏，這太難了！
你關300家店，來個饑餓營銷，無非是抬高你的身價，變被動為主動：讓“情人”成為眾人流連忘返的“名媛”，讓“備胎”成為眾人捉摸不透的“海王”。
但不管如何，還是逃離不了“情人”和“備胎”的命運，因為這個根本性質改變不了：只是大家偶爾改善調劑一下的選擇，永遠成為不了首選。
海底撈關店300家，短期來看就是“吃春藥”，可以回光返照，但長期來看有些“掩耳盜鈴”：生意不好整柜臺，思維不轉變，模型失去競爭力，卻減少供給去關店，玩饑餓營銷！
04
海底撈的發展風險在哪里？
海底撈的發展風險，主要體現在市場層面和ZZ層面2個方面：
競爭環境今非昔比，
競爭已經不局限于品牌與品牌之間的競爭，更交織著品牌背后所代表的品類與品類之間的競爭。
而海底撈還在吃老本走老路，還在用以前的思維范式參與市場競爭，還在用“以前的一招鮮”來打天下，這是海底撈最大的挑戰，也是所有大企業和老品牌的挑戰。
不打破這個僵局，就很難再創奇跡，甚至維持以前的狀態都力不從心。
這個因素往往被大家忽略，而又恰恰是最致命的。創始人移民新加坡當了首富，這于情于理都不符合目前的ZZ環境。
海底撈要盡快去張勇化，張勇也要盡快與海底撈劃清界限，功成身退。
這個方面要學王石，晚年不惜自污，泡明星做紅燒肉，這才全身而退，而同一時期的任志強、潘石屹等人身敗名裂、狼狽至極。
但從張總的表現來看，總感覺缺點兒意思。在疫情期間，海底撈的捐款數量與它的市值是不成正比的。特別是在疫情期間，他瀟灑的在新加坡直播煮番茄雞蛋面，結果還忘了放番茄，云淡風輕，置身事外······
當然，企業本身就在疫情困難期，從理性的角度，不給社會添亂、不裁員、照常發工資就是對社會最大的貢獻，但從感性的角度，大企業就要履行社會責任，因為同樣困難的企業也捐了很多錢。
05
如何對標茅臺沖刺萬億市值？
市場層面的問題用市場的方法解決，ZZ層面的事情用ZZ的方法解決，關鍵是有沒有意識到這些問題是問題？有沒有要去改變這些問題的決心？
市場層面的解決辦法，整體上來講要實施“5步走”。值得強調的是，這里的海底撈僅僅指火鍋門店業務，而非企業戰略層面的生態布局和平臺孵化。
因為海底撈的品牌價值還沒有真正放大和變現，如果從整個海底撈的品牌戰略和企業戰略角度講，10篇文章都說不完。
光有關店是不夠的，如果意識不到背后的邏輯，關店之后元氣復原了還是會重來，還會面臨同樣的問題。
配合關店，最重要的是蓄勢，或者說關店是品牌蓄勢的重要部分。
開店是生意思維，蓄勢才是戰略思維。你開不開店，開什么樣子的店，在那兒開店，還是把某些門店關掉，背后的決策標準是你對品牌勢能的洞察與理解，而不僅僅只看財務報表。
這是平庸與卓越的分水嶺。如果你想賺錢，完全可以換另外一種更好的方式。
海底撈的特色是什么？服務！這個服務的特色成就了海底撈，也會拖累海底撈。在競爭對手和同行都逐漸跟上的時候，或者顧客對服務見怪不怪時，這種特色就缺少絕對性的殺傷力了。你難道還躺在服務上睡大覺？或者把服務再做好一些？
顧客不需要更好的服務，而是需要與眾不同的服務！簡而言之，海底撈需要重新定位！那定位成什么了？火鍋領導者？
這不是廢話嗎，這個是顧客基本都知道的信息，
定位的精髓是要傳遞給顧客一個它本身不知道的信息，讓認知大于事實而非事實大于認知，這樣才能調整認知建立認知優勢，從而開創新顧客、激活老顧客。
那該如何重新定位了？我認為，
要借助海底撈的服務優勢，旗幟鮮明的去占據“歡聚”這樣的消費需求，建立起“歡聚就去海底撈”的優勢認知，圍繞這個優勢認知去進一步對接“生日聚會”、“朋友聚會”、“同事聚會”等這些具體的消費場景和需求。 這是領導品牌要做的事情：
做大品類需求，引領品類進化！實際上，
它所訴求的“一起嗨海底撈”，已經逐漸有了這方面的感覺或意識，但可惜的是它只是一個蹩腳的口號，并沒有上升為指導品牌經營的戰略，在日常營運和組織考核中并未圍繞這個來展開。
我們在前面也講到了，正餐品牌搶奪了30多歲的中產階級，海底撈成了“情人”，網紅餐廳搶奪了喜新厭舊的年輕人，海底撈成了“備胎”。
海底撈不可能去吸引四五十歲的人來吃火鍋，這是正餐的勢力范圍，搶奪這個客群太費神了，就跟把梳子賣給和尚一樣。
那么，
就要基于火鍋品類的聚會優勢和自身的服務特色，去順理成章的搶占“聚會”的消費場景，從而吸引30多歲的中產階級和喜新厭舊的年輕人在有聚會需求的時候首選海底撈。
因為圍繞“歡聚”而搭建的營運配稱，是這些正餐品牌、網紅餐廳、明星加盟火鍋品牌所不具備的：它們的利潤空間和組織力支撐不了這個營運配稱。
這個背后的邏輯是什么？
服務是你企業的賣點，但不是顧客的買點，更不是市場的痛點！你的服務是很好，但是顧客來吃飯不是想要你的“好服務”，其它家服務現在也不差，而是想要你給我提供什么獨特的價值。
換而言之，就是你的好服務要解決我的一個什么問題，而不僅僅是點頭哈腰的迎賓和更換盤子······把服務搞好是作為餐廳的基本要求，而你還在當做你家的致勝法寶，還把這個法寶用了這么多年，這難道不是海底撈的悲哀和恥辱嗎？
也就是說，
你的服務要圍繞顧客的特定需求來展開，你的服務是圍繞顧客的需求而產生的一整套解決方案，是要去解決顧客的聚會需求，
而不是那些餐廳里最基礎的操作，這個可替代性太強了。
比如，你的兒童樂園和小孩照看服務，這個就是圍繞“家庭聚會”這個特定的消費場景來展開的，把寶媽寶爸解放出來，可以跟大家一起歡聚；
比如，你的唱生日歌、點蠟燭，這些就是圍繞“生日聚會”這個特定的消費場景來展開的，儀式感很足；
比如你在北京的智慧餐廳，升級了等位區，做成了劇院式等位，大家可以在這里打游戲追劇，這些服務都是圍繞“年輕人的聚會”這個特定的消費場景來展開的······
但是僅僅這些還不夠，因為這些都是零敲碎打，是不成體系的，是沒有“用戶體驗”來指導的，是沒有圍繞“階段性的戰略任務”來展開的。
沒有戰略指導的營運，就只是在干活，沒有戰略指導的服務，就難以在心智中建立起一個強大的定位，顧客只會感覺你的服務好，但是這個服務的成本是轉移到菜品上的，是顧客的成本，而沒有為顧客創造溢價，你是沒有附加值的，你聽懂了嗎？
你要做到極致，做的更變態，就跟以前其它大眾餐廳沒有服務而你把服務做的很變態一樣，而不是這些其它餐廳都可以做的服務你把做的更好。唯有如此，海底撈才能脫胎換骨，重新創造與眾不同的顧客價值！
全球最有價值的品牌是誰？迪士尼算一個！為什么它這么有價值？因為它販賣的是歡樂！中國就上海一個店，全國家長和年輕人都要坐飛機去打卡消費。
社交媒體越來越發達，但是人卻越來越孤獨，飽暖思淫欲，大家最需要的是開心和快樂這些精神層面的需求，這才有了近年喜劇片的火爆。
具體到餐飲行業來講，兩極分化越來越嚴重：節奏加快，約上三五好友聚會越來越難，所以單人食和快餐是大趨勢；正是因為大家聚在一起越來越不容易，既然聚在一起了就要搞的很隆重，就要追求儀式感。
前者做的是價格，就是要講究超級性價比和方便快捷，賣的是系統力。后者做的是價值，就是要獨特的體驗甚至是訂制服務，賣的是創造力。
海底撈要向迪士尼學習創造歡樂、販賣歡樂，而不僅僅是賣火鍋，如果思維還停留在賣火鍋上，那么商業段位也太低了，就難逃價格戰，海底撈就活該倒閉。
圍繞全新的戰略定位，為了構建起這個剛需高頻的認知優勢，需要對海底撈品牌進行系統的升級，將涵蓋選址、環境、產品、價格、服務、組織、開店邏輯等方方面面······
當然，最最重要的是認知升級！
所有的品牌升級，都是認知的升級，而不是設計一個新的形象和門店，推出一個新的產品，這是不懂品牌戰略的設計師和策劃人干的蠢事：
他們往往打著品牌升級的旗號，不僅沒有高效的建立認知，還往往破壞了優勢認知。
有的人可能會說傳奇吹牛逼，茅臺是分銷零售的產品品牌，沒有時間和空間限制，甚至還有金融屬性和收藏價值，而海底撈是傳統的前店后廠，是產品與渠道合一的體驗式零售，有見過囤茅臺酒的沒見過囤海底撈火鍋的，豈可相提并論？
這是客觀存在的問題，但不要被這些問題所局限，你要放到一個更長的時間維度來看。
為什么說海底撈可以對標茅臺？
因為天下大勢利于海底撈而不是茅臺，時間是海底撈的朋友，是茅臺的敵人：
海底撈所代表的中華美食，具備風靡全球的基礎，而茅臺所代表的中國白酒，在洋酒特別是單一麥芽威士忌面前沒有類似海底撈這樣的競爭力，更何況年輕人越來越不喜歡喝白酒，而是轉向了低度酒和威士忌。
吃的火鍋和喝的白酒，誰更剛需高頻？誰的想象空間更大？不要忘記了，海底撈還是一個渠道品牌！它只是在店里賣一下自己的精釀啤酒，銷量就是中國老大。那要賣其它的了？你看明白了沒？
這就涉及到品牌戰略和企業戰略的知識，也涉及到品牌價值的放大和變現，這個是更加系統的知識，講三天三夜都講不完。
海底撈的翻臺率下滑，除了前面講到的“店密了不排隊”原因之外，還有一個重要的原因：
海底撈缺乏有效的品牌傳播來開創新顧客。
這不是說海底撈沒有傳播，它挺會公關，而是說
它沒有圍繞認知來開展傳播，它之前的很多傳播是無效的，因為海底撈已經過了曝光品牌獲得知名度的階段了，這就導致拓展開創新顧客乏力。
所有的商業活動，都是在解決效率問題。主要是3個方面的效率：
這個是商業交易的本質！因為只有高效的對接了顧客需求，顧客才有選擇你促成交易的可能性。
在對接顧客需求的效率上，海底撈把火鍋正餐化，配以優質的服務，很好的對接了顧客的需求。
要知道在哪個年代，除了大酒樓，社會大眾化的餐廳是不多的，衛生臟亂差，還有很多宰客的黑店，別談什么服務，不宰你就不錯了。
但是隨著行業的發展，同行都逐漸迎頭趕上了，顧客消費升級也有了新的需求，不再僅僅是吃飯，這個時候就對海底撈提出了新的要求。
但問題是，海底撈沒有升級服務，沒有很好的對接顧客需求，更別談引領顧客需求了。
之所以要重新定位，要去建立“歡聚海底撈”的認知，目的就在于此，就是為了更好的對接顧客需求，提高對接顧客需求的效率，從而把握更大事業機會。
在這里，我們要強調一個觀點：
所有偉大而持久的生意，它都演化為社會的基礎配套設施，就跟日常生活的水電、煤氣、加油站、手機信號、WIFI一樣，這個商圈和生態里面沒有你是不完整的。
星巴克為啥能這么成功？因為它是第三空間，是商圈商務白領的標配，沒有它談個事情都不方便！大米先生為啥能這么有殺傷力？它是寫字樓的標配，沒有它白領吃飯都成問題！喜茶奈雪為啥沒有太大未來？高不成低不就，你看它天天喊著對標星巴克，你再看看它的門店燈光音樂桌椅所呈現出來的氛圍，對社交簡直無感，還停留在賣產品的階段。
李嘉誠為啥布局港口碼頭，又去歐洲抄底水電煤氣等基礎設施？這才是牛逼的生意！海底撈憑什么偉大？難道還憑那些所謂的服務？
海底撈必須要成為城市生活的標配，成為社會的基礎配套設施。否則就是可有可無，早晚被拋棄！
對接了顧客的需求，接下來就要采取有效的方式與顧客溝通，完成轉化，從而提高獲客效率。
在與顧客的溝通轉化環節，海底撈實際上一直在吃老本，因為當年戲劇性傳遞海底撈服務好的那些段子實在是太漂亮了，至今為止都沒能超越。
海底撈急需新的方式和內容跟顧客溝通。雖然它一直在積極嘗試，但沒有圍繞認知來進行。這個問題，就跟網紅鼻祖周黑鴨碰到的問題類似。
重新定位之后，海底撈跟顧客溝通的內容就不僅僅是火鍋了，它可以是店里發生的故事，這些能帶來源源不斷的話題和關注。這就回到了粉絲用戶共創品牌的更高維度了。
比如前面講到的海底撈智慧餐廳的劇院式等位，這個一出來我就超級震撼，認為它具備蘋果商店的功能：鏈接一切內容。
你想象一下，年輕人喜歡的游戲、動漫、話劇、音樂、電影······統統都可以植入進來首發和聯動，這里就是發布會的現場，那該是一番什么景象啊？這意味著海底撈鏈接和生產了幾乎所有新奇特的事物和話題。
海底撈不火都難！你再想象一下，智慧餐廳桌面和墻壁的屏幕，具備怎么樣的社交屬性了？你在上海武漢的海底撈聚餐，可以跟北京總公司的職能部門干杯聯歡。
大數據可以匹配同一職業同一興趣愛好同一天過生日的，讓用戶因為海底撈產生更多的鏈接，產生更多美好的事情。因為海底撈聚會更開心，生活更美好。
我們一直在講，你的生意不能僅僅是賣產品，
你要提供增值服務，要創造溢價價值。
比如華為賣手機，它定位為商務手機，那么在手機內部的軟件程序中，為啥不能植入華為企業的經營哲學和方法論了？要知道這些都是非常受市場歡迎的，創業者們為了學華為所參加的各種山寨培訓和咨詢，學費都能買好多部手機了。
這才是你真正區別于其它手機的地方，才支撐你真正建立起商務手機的認知，才是真正的為用戶賦能，而不是講硬件配置和功能參數。那么海底撈了？你給你的用戶創造了什么獨特價值？顧客在海底撈歡聚你能提供什么別人提供不了的？
顧客進店了，這個時候就涉及到商品生產和交付環節。大家講的營運管理，其實就是在提高這個環節的效率。
這個相對好理解，海底撈在這方面做的爐火純青，就不多講。
值得探討的是，海底撈要不要這么高翻臺？做大眾餐飲的，總是陷入客單價和翻臺率的怪圈。
如果海底撈的聚會做的很有特色，顧客真正的開心了，社交目的達到了，顧客會吝嗇那么一點點錢嗎？環境和服務都沒有的大排檔，顧客為什么往往可以買單很高？
吃完海底撈再去下一場，為啥花錢比在海底撈多幾倍？花了幾千上萬喝酒蹦迪，夜宵吃個海底撈，為啥你老是喋喋不休的說打給你打5折，你讓我臉往哪兒擱？
酒吧出來帶著小姐姐，前面已經花了幾千上萬塊，吃個海底撈算什么？你海底撈如果再把氣氛做的足一些，喝個還魂酒，讓小姐姐沖動去開房，多花一點兒錢算什么了？
這個實際上是上一部分的內容，之所以拉出來在這里重點強調，是因為它太重要了。
顧客不知道自己需要什么，往往也不知道自己要吃什么，這就是隨機型消費狀態：
反正都差不多，先逛逛隨便選一家，有時候你就算想好了要去吃哪一家，但最終卻變卦了，選擇了其它品牌。可見品牌的影響力遠遠沒有那么大。千萬不要高估了自己的品牌。
這是一種普遍狀態，而海底撈以前主要是目的性消費。
所謂的獲客，就是要把隨機性消費轉化成目的性消費，形成高頻的復購。這時必要的引導需求、刺激消費就變得至關重要。
你看看牙膏的品牌怎么做的：廣告提醒你早晚刷牙，產品設計把口子開大一點兒，廣告片中不斷的暗示牙膏要把牙刷鋪滿；你看看花露水：給你演示不同的消費場景，泡澡的時候在浴缸里面倒很多；
你再看看海瀾之家：一年逛兩次海瀾之家，它是什么目的？你再看看可口可樂，它鼓勵大家多線下聚會······你再看不懂，我都懶得說了，你太笨了。
大家都學習洋快餐的標準化，卻忽略了洋快餐在品牌上的投入。肯德基麥當勞必勝客為啥那個明星火就請它代言？為啥在電視、地鐵、公交、電梯等主流媒體上大規模廣告？為啥漢堡圖片這么誘人？
除了這3個品牌你還看到那個餐飲這么去做品牌推廣？海底撈這么高的市值它在品牌投入上做了什么？海底撈關于產品的圖片那么LOW有沒有勾起你的食欲？
海底撈有著太長的路要走，品牌水平還是太低了！其聯合創始人在很多場合還說餐飲需要做廣告嗎？可見海底撈這個創始團隊商業素養的匱乏。
我也接觸過海底撈的品牌負責人，連他自己都說外界高估了海底撈，海底撈在品牌上的人員配置和資金投入都少的可憐，甚至一團糟，這個品牌負責人出來給其它品牌服務，做的東西水平確實太低了······
不要迷信大佬，大佬也不過如此，如果離開了這個平臺，它也只是一個普通人。
ZZ層面的風險，主要是海底撈創始人張勇“新加坡首富”的身份。這并不是說沒有解決辦法，整體上來講，需要順勢而為。
那么勢在哪里？老大在很多場合說過：中華文化走出去，中華美食要打頭陣，要先走出去。只是餐飲圈的老板們天天忙著賺錢，沒有為國家分憂解難，沒有充當國家的馬前卒。
你想象一下，GJLDR在海外考察，當地ZF盡地主之誼，然后我們的LDR回請，請吃什么？為此，GJ層面花了很多錢，給了很多品牌補貼鼓勵它們去海外開店。
海底撈需要轉變思維，摒棄掉以前的生意思維，肩負起光榮而艱巨的歷史使命：披上“傳播中華美食文化”的外衣，以“推動中華美食全球化”為使命，把海底撈的每一個海外餐廳都做成一個展示中華美食的窗口，把每一個餐廳都做成中華文化的驛站，海底撈火鍋就是“傳教士”，門店就是“教堂”······
那么，GJLDR就可以在海底撈請大家吃火鍋，這是一種什么體驗？這是一種什么場景？這是一種什么文化自信？海底撈可能做不大嗎？海底撈的市值不能與茅臺相提并論嗎？這個角色之前是誰在承擔？大董！賺的盆滿缽滿，名利雙收！
這樣以來，海底撈就不是以前那個海底撈了，就有了一個護身符，就安全多了，搖身一變成為中華美食的代表品牌，它不僅僅代表火鍋，而是代表整個中華美食，是世界了解中華文化的窗口。
改革開放時期是乒乓球外交，民族復興時期為啥不可以是美食外交了？同樣是四川元素，人家熊貓在外交上的貢獻就比你大多了，所以成了國寶熊貓，海底撈了？你倒好，性冷淡的門店，連四川文化都拋棄了······
實際上這正是領導者海底撈的責任，只是它忙著做生意賺錢，忙著成為新加坡首富，沒有在這方面進行過多思考。
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