點 標 題 下 藍 字 關 注 餐 飲 第 一 新 媒 體
第 1245 期
愛因斯坦曾經說過：“提出一個問題往往比解決一個問題更重要。因為解決問題也許僅是一個數學上或實驗上的技能而已，而提出新的問題，卻需要有創造性的想象力。”
這條定律不僅適用于科學研究，也適用于餐飲經營。比如，麥當勞的成功奇點在于它發現并解決了標準化的問題。海底撈崛起的原點在于它提出了人性激勵的問題……
西貝把發現問題的機制具象化為紅冰箱，在每家門店的顯眼位置都擺著一臺紅冰箱，每個員工可以隨時看到當天被客戶投訴退菜或自檢發現的不合格食材或菜品。
表面上，紅冰箱是為了“消滅不良品，道道都好吃”，實際上，它代表的是西貝問題導向的工作法。
西貝董事副總裁李展春在連鎖餐飲鵬城峰會上對此進行了詳細介紹。
”
1
紅冰箱發現顧客的問題：
一起客訴背后可能有上百倍的隱患
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西貝的紅冰箱工作法首先是發現顧客感受到的問題。
西貝有200家店，大眾點評上有1萬條顧客點評，每一條點評是通過人工檢索來評定好在哪里，差在哪里，到底是哪道菜的問題，到底是什么問題。比如羊肉串，顧客投訴是冷了還是什么原因，全都會羅列出來。
再比如，在大眾點評上每一周基本上會搜到2起頭發的投訴，非常精確。
西貝有一個對會員推送的平臺，會員消費完，會收到系統發出的求評價信息。在這上面，每一周會收到9起關于頭發的反饋。
那么從門店收集上來的關于頭發的投訴有多少？90起。紅冰箱工作法還有一個原則，就是不能懲罰暴露問題的門店和員工，要主動地去暴露問題，所以能夠收集到這些信息。
從2到9到90，差距是非常大的，所以千萬別小看在大眾點評只有2起頭發或者說只有1起食品安全的事故，在門店、在操作現場、在每個顧客用餐的過程當中，可能會有幾十倍甚至上百倍的隱患存在。
航空業有一個“海恩法則”，它的闡述是，每一起嚴重的航空事故背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。
這和食品安全非常像，每一個食品安全的重大事故，背后一定也是無數個輕微的事故，以及碰巧沒有發生的先兆，還有一些隱患點，一定會有這么多。在日常每一餐、每一個細節當中，如果不把這些排除掉，管理食品安全就是一句空話。
就像多米諾骨牌，最小的1.5×1（毫米）的可以推倒1米高、45公斤重的多米諾骨牌，而且只要數量足夠多，也能夠把帝國大廈推倒。
所以，事故的發生是量的累積，從量變到質變。而且再好的技術、再完美的規章制度，在實際操作層面也無法取代人自身的素質和責任心。在西貝，是以防為主，構建食品安全的屏障。
2 紅冰箱發現員工的問題： 不好的產品和服務背后是培訓不到位 ▼
顧客反映問題的背后是員工的問題，因為員工做了不好的產品，提供了不好的服務。
所以，在西貝，人的培訓非常重要。
西貝在2015年8月份成立了西貝大學。西貝大學有一個非常重要的責任，就是新人培訓，每一個進店一到兩周的新員工，必定會到西貝大學進行為期四天的培訓。
四天很難培訓一個新人，所以其實是淘汰、篩選，至少淘汰掉15%到20%的新員工。
在進西貝大學之前，在門店其實已經淘汰掉一批了，為什么進西貝大學繼續淘汰？
因為很難通過短短的四天或者一兩年改變一個人的衛生、行為等生活習慣。所以必須在選擇期就要選一個適合做餐飲業的人。所有管理者開兩三天的會最終定下了5個淘汰標準——不夠勤快、不夠認真、不夠踏實、不夠干凈、不夠喜悅，是沒辦法加入西貝的。
當然也有具體評定的方式、方法。包括西貝的老人甚至每個廚師，都會進入西貝大學一年輪訓一次，2016年就輪訓了1萬個西貝員工。
成為正式員工后，也需要不斷接受培訓。
西貝很重要的一種培訓視頻就是找問題，然后把問題標出來。比如“大家來找茬”，通過讓員工觀看日常操作視頻來發現問題，這樣日積月累會積累很多東西，同時讓經驗不足、能力不高的員工的學習方法變得相對簡單容易。
西貝的“賽場”（相關閱讀：賈國龍首談西貝“裁判制”：如何讓1萬名員工持續高效？）遵循一個原則：干什么，學什么，考什么。考只是最后一步。不合格的店長會被淘汰。這種裁判員制度，其實也是變相的培訓，旨在提升員工的專業度。
3
紅冰箱發現機制的問題： 暴露問題—找出真因—行動方案，在循環中培養人 ▼
西貝用紅冰箱工作法來暴露問題，從而找到這個問題背后的真因。是原料出了問題？為什么？是接貨的時候員工沒有經過培訓？還是在餐廳檢查的時候廚師長沒有仔細做檢查？
背后一定有原因，但是如果只是暴露了問題，而沒有找到背后的原因，這個行動只是短期的，或者是不能解決問題的行動。
當找到了真因以后，要去改善，而且這個改善其實又是一個循環，又會恢復到暴露問題、尋找真因、再去改善，只有達到一個工作方法才能達到培養人的目的。
紅冰箱工作法其實是從豐田工作法中演化而來的。豐田生產車間的每條生產線上都有一個紅色的燈，當發現有次品或者有問題就會拉這個燈，燈亮生產線就會停下來。要找到導致原件產生問題背后的原因，改善以后才會再投入生產。
找到了這個問題，還有一個和紅冰箱工作法結合的紅冰箱A4報告。
這個A4報告也是從暴露問題，再明確問題，以及設定目標，到最后查出真因是什么。當真因出來的時候，行動方案也就出來了，以及后續步驟是什么也清楚了。
西貝首席戰略官鄧德海，把用紅冰箱工作法來改善日常總結成了6個100%：?
可以看出，落腳點是推動員工成長。
西貝要實現的是成就員工，所以西貝整個工作法發生了徹底轉型。
從傳統的員工不用去管問題，只用聽話照做，轉型到幫員工成長的管理方式；從傳統的出了問題罵員工，轉型為陪員工一起學的教練式領導方式。
紅冰箱其實是西貝找出問題并解決問題這一機制的外化標志。是對員工的一種心理錨定。背后是紅冰箱意識，其實就是問題意識。
沒有問題就是最大的問題，問題即機會。如果你要抓住發展的機會，其實找到問題才是發展的第一步。所以，在西貝，不怕問題，而是擁抱問題。
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