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海底撈你學不會？
有一個老板，跨界餐飲業前做有色金屬的，在海底撈“臥底”打工幾個月后，用2年時間，做了3個品牌，開出20家店，開一家火一家，店店贏利，成為同行取經的對象。
在很多傳統餐飲人眼里，很多跨界搞法完全是“不倫不類”，可消費者就是喜歡。
今天，內參君就帶你看看，他是如何用工業化思維進擊餐飲業的。
?講述人：“芙蓉巷”、“可蘭”、“我是你的菜”品牌創始人吳少輝
撰文：餐飲老板內參 李新洲
01：選品類
流行什么做什么？
No，在什么城市唱什么歌
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我跨界來干餐飲，原因有二：一是原來做工廠雖然年產值很高，但總覺得是給別人加工產品，想做個真正屬于自己原創的品牌和事業；二是從小家里開飯店，青少年時期一回家就鉆到后廚里幫爸媽打下手。情結加上情懷一綜合，創業時第一個就想到了它。
正兒八經決定做餐飲之前，我先去海底撈扎扎實實干了幾個月，把餐飲前中后各個環節給摸了一遍，搞清楚了當下的餐飲到底是怎么干的。
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臥底海底撈能學到什么？點上圖查看
到了選品類跟定項目的時候，也是多方考察。
做第一家“芙蓉巷成都名小吃”時，是這么考慮的：成都名小吃也好，主打擔擔面也好，首先這類介于快餐跟中式正餐之間的產品沒問題，有面有小吃有小菜，不難吃還不貴，在北方以面食為主的城市容易打開局面，而且挺適合在二三四線城市進行拓展。
02：選址
算算租金成本先？
No，跟著最火的mall走！
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我們設想中的門店模式是做商場店，而整個河南做商業最好的是丹尼斯，于是一家一家丹尼斯開始找門面。東區丹尼斯2天地3樓入口正好有個空位置，面積和物業條件也正好適合做餐飲。
然后我花了一個星期蹲在店門前考察客流，每天中午十二點到兩點半，晚上五點半到八點，測算隔壁同樣賣小吃的阿三生煎的客流量。發現中午人流多晚上少，但整體人數還是可以的。
當時四川廚師團隊的產品研發也完成的差不多了，第一家店就這么開起來了。
芙蓉巷第一家店開的時間比較好，東區CBD正好處于繁榮上升期，整個丹尼斯的客流量與日俱增。因為客單價低（20元左右）和產品品質不錯，漸成了整個餐飲區的人氣王，為餐飲招商貢獻了一份力量。
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芙蓉巷店內
在這個基礎上，跟丹尼斯的戰略合作更深入，隨后，花園店、大衛城店、洛陽和平頂山的丹尼斯購物中心店也隨之開了起來。
可以說，我們前七八家店都是跟著丹尼斯的節奏走，發展很快，在每個地方生意也很好。
03：布局
開好一家店再開下一家？
No，有市場空白就提前占位兒
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當餐飲業態在購物中心比重越來越高，這對于商場店不一定是好事。打個比方，正常情況下，開店一年半左右能收回成本，然后按照一簽三年合同周期，剩下的一年半時間來擴大利潤。
但隨著購物中心餐飲比重加大，原本一個商場20家店擴充到40家，而客流只是從5萬人提升到5.5萬人，這時你的投資回收周期就變長了。
等到三年好不容易收回成本了，購物中心又跟你說為了保持顧客的新鮮感，需要你重新裝修一下門店換換形象跟場景，這時候又要一筆投資給扔進去了。
餐飲本來凈利潤就低，哪兒還禁得起這么折騰。那怎么辦？
芙蓉巷成都名小吃基本上都是購物中心店，為了照顧更多的地級縣級市和社區店，我們也在考慮要不要推出副牌“小芙蓉巷”擔擔面，主打面館（門店面積減小一半，投資為一半或三分之一），選擇的都是標準化程度高、操作難度低，配送方便的產品，去廚師化降低人工成本。
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預判趨勢，提前布局
這個戰略我們基于兩方面考慮：
① 省會城市——地級市——縣級市的節奏步步開，進入越晚將來選擇余地越小。
② 消費升級，社區也同樣需要品牌店，有市場空白。
04：標準化
最高境界是“千店一味”？
No，總店和分店用“區別感”保持生命力
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當門店越開越多，超過10家之后，我開始考慮一個問題——所謂標準化到底是千店一面、千店一味，還是要在產品品質和供應鏈標準化的基礎上，不同門店保持特色差異化？
△ 既要統一，又要有特色，是個問題
我的想法是：想吃正宗，就去總店過過癮；想方便快捷，就近去分店吃。總店生意火爆可以帶動分店的生意，分店生意不好了不太會影響總店和品牌。
但如果你走的是“千店一面”的路子，到哪兒吃味道都一樣，慢慢顧客就沒什么驚喜，自然就不去了。
未來，芙蓉巷走的路子也一定是“旗艦店+標準店”的模式，大衛城店可能是我目前的旗艦店，種類最多，體驗感最好，值得專程來吃；其他的也好吃，在品種種類上可能沒那么多，但好吃而且就近。
05：品牌觀
牛排不能配花生米？
No，消費者缺啥我做啥
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“低客單、高人氣、高平效”，讓芙蓉巷成為購物中心招商的寵兒，丹尼斯、萬達、凱德、熙地港先后拋來橄欖枝。
在此基礎上我們進行多品牌路線。“芙蓉巷”定位成都名小吃（快餐+中餐業態組合），“我是你的菜”定位“火鍋菜+披薩組合”，“可蘭牛排自助餐廳”則定位西餐（自助餐+牛排業態組合）。
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定位不同，可蘭內部空間設計和芙蓉巷也截然不同
這個我們借鑒丹尼斯“百貨、大賣場、便利店”業態布陣，芙蓉巷就是大賣場，可蘭是精品百貨，我是你的菜是便利店，客單價從20多元到90多元，覆蓋不同消費群，這個品牌矩陣跟購物中心合作也增加了議價能力。
就像牛排，為什么不能跟中國美食結合呢？誰規定吃牛排的時候不能配個花生米呢？只要是消費者有需求我們就滿足。消費者需要啥我做啥，缺啥我做啥。
在我眼里，餐飲多品牌就像是原來做工廠的不同生產線和項目，只要把基礎的模式跟團隊搞好，多上一個兩個項目完全不是問題。
06：服務
不能老讓顧客“占便宜”？
No，不要跟人性做斗爭
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做餐飲一定要懂點顧客心理學，比如人性里的喜新厭舊，追逐新鮮感還有“占便宜”。
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服務已成為標配，如何讓顧客“哇”，感到驚喜，才是占據她心智的超配
在2天地的可蘭牛排自助餐廳，一天光免費速溶咖啡消耗兩三百包。廚師長看在眼里，跟我說這太浪費了，應該節約成本或取消這個。
我就問他，你認真統計了沒有，真正這么拿的人有多少？顧客真正占了便宜下次是不是還會來？你做了八九十的客單，客人就算拿幾包速溶咖啡算什么？再說一百個人里面有一兩個最多了，不能為了一兩個人的存在，就耽誤了更多人的福利。
不能去跟人性做斗爭，不能怕顧客吃多，他有什么需求你可勁滿足就是了。但前提是你牛排的品質要好。很多人說可蘭不就是牛排加了幾個炒菜跟小菜嘛，很多人來拍照學習回去也改了，形式對了但上的自助餐品質不好，生意還是繼續下滑，這是核心問題沒弄明白。
我總結，當你有足夠的神秘感可以挖掘，不斷有新的產品和場景設計給顧客驚喜，你很了解你的顧客但他卻看不透你，他就會愿意來反復消費。就像我上面說到的旗艦店和標準店，從菜品到場景都有很大區別，這樣就能延長品牌的生命力。一個品牌你做得迎合所有人口味的時候，就沒有特色了。
我始終堅信店鋪生存的根本原因只有兩個：① 二次消費、② 主動傳播。我們的門店跟品牌也在努力朝著這個方向努力，它不一定完美，但“存在即合理”，這模式至少目前很適合企業，在發展中發現問題，邊做邊改。
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