CEO圓桌：元老掉隊，該不該拿掉？

“團隊發展到一定階段，成員共享決策權。”這是大龍燚管理特色之一，也跟我之前在互聯網公司工作有關。剛做餐飲時就把“公開透明、直接溝通、新銳平等”這種互聯網企業特質導入到企業文化建設中。

團隊“專業化，年輕化，人人都有話語權。”公司各管理層級的決策者沒那么多江湖氣，權力下放，人人平等。

人才融合也是大龍燚的特色。我們CEO和品控、推廣、會員等中高管理都是來自各個行業的頂尖人才，有人從沒涉足過餐飲業，但只要能展現獨特氣場和專業度，就開放接納，新老團隊融合上沒傳統餐飲那么麻煩。

為了讓產品標準化和發展節點更為清晰，我還對公司團隊結構進行了調整。原有的創業元老們負責他們的強項，而新晉高層則在專業領域做到更專業。

宴遇是在開第二家店以后建組織架構的，主要是解決門店服務水準忽高忽低，通過完善架構和培訓讓服務標準化，讓團隊做事的時候有標準可依。

餐企進入高速發展期后組織架構需要更完善。能跟下來的人加大扶持，同時有針對性進行外聘和空降，填充品控推廣類管理崗，用新鮮血液帶來新思路。

但高管級空降兵的成本比較高，如果他不能融入團隊又無助改善企業現狀，要么主動離職要么被拿掉。

我會先讓要空降兵對企業文化和團隊有了解，再通過布置任務觀察他的綜合能力，再決定要不要空降，3個月基本都能得出結論。另外，我個人不主張空降兵帶團隊過來。

連開幾家店在商場都成了人氣品牌，發展目標變成要開20家甚至50家店，戰略重點變了，但組織架構并沒跟上。創業元老們雖然身居高管職位但短板愈發明顯，要么能力不足，要么在產品研發和標準化上始終達不到預期。

過去我一直在抓產品研發和品牌推廣，但在跟中歐同學們一次次探討中發現，要做50家或100家門店，要讓4個品牌健康可持續發展，公司組織架構還遠不夠完善，在品牌推廣、人力資源、研發和品控總監還欠缺核心高管。

另一方面，從著名餐飲品牌空降過來的高管跟原有創業元老之間，在理念和執行上屢有沖突。在統一團隊思想認識和新老融合之間，怎么協調這些矛盾更好？

老板魄力很重要，既要照顧老員工的情緒，又要想辦法調動空降兵的積極性。

必要的時候，拿始終不配合還傳播負能量的老員工開刀，不管曾經有多少汗馬功勞或苦勞，如果始終不配合還制造不團結，嚴重到阻礙公司發展戰略，再不舍得也要立刻拿掉不安定因素，為團隊樹立警戒線。

看看其他商界大咖在這個問題上的解決之道，對餐飲人同樣有借鑒之處。

曾在2001年告訴18位共同創業的同仁，只能做小組經理，所有副總裁都得從外面聘請。

一直篤信空降兵比元老好用的馬云十年后驚覺：花費大力氣引進的空降兵無一留存，而元老卻成長為公司的中堅力量，因此態度比能力更重要。

據說史玉柱帶隊伍的四個絕招之一就是堅決不用空降兵，只提拔系統內部培養的人。史玉柱和馬云們對創業元老的看重，可能跟他們跌宕起伏的創業經歷有關。

而新希望集團董事長劉永好認為，空降兵和創業元老兩者優勢互補最好。自己培養的干部忠誠但視野窄、效率低，空降兵往往綜合素質和管理能力高。

新希望引入空降兵首看“品德”，沒有德，能力再大也不要；其次，看適應性（牽涉到磨合期）。他最看重的是，在大型民營企業有長期管理經驗的人。