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餐飲業的競爭難度是梯度增長的，先是產品競爭、技術競爭，然后是組織力競爭。
當你千方百計想把公司做大的時候，海底撈正在用分拆的方法，把公司做小。
而最新的消息稱，張勇還將進一步加大分拆企業的力度，將品牌部分拆出去，成立獨立的“廣告公司”。
?餐飲老板內參 王新磊 發自北京
拆、拆、拆
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樂視創始人賈躍亭
張勇和賈躍亭是“好基友”。最初，是賈躍亭提出“學習海底撈”的，他把樂視團隊拉到海底撈“體驗”、“學習”，還把張勇請到樂視“做分享”。
但是，現在的結果是，海底撈正在成為“餐飲業的樂視”。
樂視作為中國創業板的第一妖股，其核心競爭力是賈躍亭在2013年就提出的“樂視生態”。
它是基于視頻產業和智能終端的“平臺+內容+終端+應用”的生態體系。翻譯一下，就是在電腦、電視，及手機上都可以使用樂視并且收看樂視的各種視頻。
現在，海底撈把這個理念引入到自己的企業中。
來自海底撈內部的觀點：拆分之后，海底撈的體系實現了重心轉移。過去海底撈以門店為核心，帶動其它業務發展；拆分之后，海底撈體系的重心轉移到供應鏈上，以供應鏈去整合更多資源。
比如微海咨詢，前身是海底撈片區人事部，對內做招聘以及培訓。從海底撈獨立出來之后，為包括海底撈在內的所有餐飲企業、服務企業提供新員工招聘、培訓、人事外包等服務。
目前，海底撈已經分拆出了頤海底料、蜀海供應鏈、微海咨詢、海海科技等7個公司。這些公司從服務海底撈，轉變為服務整個社會。
變、變、變
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張勇還將進一步加大分拆企業的力度，將品牌部分拆出去，成立獨立的“廣告公司”。據說，在新公司，品牌部員工持股比例達到49%。
但是，張勇關心更多的還是組織創新能力。
如何提高員工的效率，是張勇最頭痛的事情。
他到美國出差，吃飯還要從別人的小費制度中琢磨出一套適合海底撈的“計件工資制度”。
海底撈的薪酬制度改革，一直困擾著張勇，讓他焦慮讓他憂。
不過，今天看來，拆分似乎是一個好方法。
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大公司變成一個個小公司
餐飲企業常用的組織力創新，無非是分權、分錢。目前，多數企業采用的是給核心員工股份。
相比較，海底撈搞得更徹底，直接拆分出去。如此，就把海底撈這個大公司、重公司，變成了輕公司。
這就像一個家庭，通過不斷地分家，最終形成一個大家族。海底撈的拆分，除了形成一個“大家族”外，還形成業務模式上的協同。
這就好比，拆分前的大海底撈只是一艘航母。拆分之后，海底撈就變成了一個航母編隊。
海底撈的生態系統
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海底撈的生態系統，基礎架構已經形成。海底撈作為“航母編隊”已經起航。
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