啥叫創業者？就是能夠“一會兒一個主意”！

《皇帝的新裝》，編出這故事有幾百年了吧？

幾百年來，大伙兒的目光都集中在那個光屁股皇帝身上。可是你們有沒有考慮過那個講真話的孩子的感受？

在人群中，把真相一嗓子喊出來，就算是孩子，也需要洞察、勇氣和一個犯二的機會。

我參加李善友教授混沌創業營的面試，要求回答關于創新的問題——嗯，機會來了。我就喊這句——

關于創新的大多數努力都是錯的！

設立目標，拆解目標，訴諸行動，加強控制，事后檢討——我花了前 15 年的職業生涯來培養這種“以終為始”的思維方式。

▲“以始為終”對嗎？

但是在羅輯思維創業期間，我花了 15 個月才戒斷這樣一種對創新絕對有害的能力。

這就相當于“我最終要賺 1 個億美元，好，讓我們開始吧！”

嗯，你有了目標。然并卵。

“以終為始”的思維方式之所以會害了創新，是因為這里面有一個非常滑稽的假設——“我知道我要什么結果”。而創新恰恰是一種未知的化學反應，沒人知道最終會是什么。

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羅輯思維也犯過這樣的錯誤。

2015 年，我們確定了要做電商。目標既定。

手段呢？提高選品的效率。

實施呢？我們決定推出一個名為“造物家下午茶”的活動。每周舉行選品會議，開放報名，定向邀請。因為這樣的漏斗模型毫無疑問應該是效率最高的。

結果，我們立即陷入了大海撈針的境地，每周都要從幾千份報名郵件中篩選掉 99% 的不靠譜項目。邀請來參加選品活動的公司中，因為種種原因根本不具備合作條件的，又占了絕大多數。

▲選擇一個好項目如同大海撈針

很快，我們發現這件事難以為繼。

因為“以終為始”，所以我們陷入了一種效率規則之中。

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其實，對于羅輯思維來說，比效率更重要的，是選準每一個與眾不同的好商品，讓每一次賣貨本身都能夠促進品牌的勢能。

因此，我們立即停掉了這種貌似有效率的操作方式，回歸到人，授權每一位買手去靠人際關系尋訪、輔導每一家目標供應商。從接觸到供貨，一個目標供應商可能最長要走 9 個月，但是，目前羅輯思維最受歡迎的這些產品，就是這么一天天磨出來的。

一年積累下來，這種一個一個死磕、一天一天磨合的方式反而是最有效的。因為磨合的不僅僅是雙方的配合，更磨出了我們買手的選品能力。

也有不能合作的公司質問我：你們難道居然以一個“小孩兒”的判斷為標準么？我的回答：是的，信任每一個具體的人，讓公司能力在人身上長出來，這就是我們的標準。

創新不是目的，而是結果。

“回到初心”——放在任何大師的蓮座前，這都是一句正確的話吧？

很抱歉，會這么說的人，大概就是質問馬云“你不是說你不做游戲么？”“你不是說你不做物流么？”的人。

▲初心是什么，真的能回得去么？

創業者要有一種沒皮沒臉的實用主義精神。

當年的初心，是在當年的眼界和能力平臺上形成的。當眼界、能力、資源這些變量發生了變化，憑啥我不能改？

啥叫職業經理人？他們多少都會抱怨老板：丫一會兒一個主意，變得太快！

啥叫創業者？就是能夠“一會兒一個主意”，并且能夠把這種變化消化掉的人。

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再舉一個羅輯思維自己的例子。

我曾經單獨問過羅胖：你做羅輯思維的初心到底是什么？

羅胖老老實實地回答：我就是想提高我個人出去講課的課酬。但是，當第一次招募會員成功之后，我突然意識到，這事兒，可能比我想的大的多。我得負起更多責任了。

以前的羅胖，為了演講費而創業。現在的羅胖，幾乎謝絕一切商業演講。環境變了，眼界也變了。再回到當時的初心，已然找不到力量。

我能說實話嗎？

這一代創業者的初心，大多是掙錢。

那些高遠的東西，反倒是征途中某個瞬間被命運賜予的恩寵。

關于創新這件事，參與的人往往不是太少了，而是太多了。

▲竭盡全力

我經常想問那些“舉全公司之力”的創新者：你到底是想干活？還是想起哄？

動不動就“舉全公司之力”的創業者挺可恥的，因為這是把創業者自身的責任推諉給團隊。

為啥你的股權最多？因為你得負責創新啊！

除此之外，還有三個原因決定了為啥全公司之力不能隨便“舉”：

｜巨大風險｜

公司資源永遠有限。舉到了這事兒就會荒廢那事兒。

一個真正具有價值稀缺性的事情應該有能力吸引資源，而不是依賴輸血。

這也是我們公司評估一個新點子是不是“偽創新”的金線——這件事本身能不能創造資源增量——如果你做對了，全世界都會來幫助你。

羅輯思維在 2015 年 9 月底宣布要做 20 年跨年演講。我們的團隊沒有大型活動經驗、沒有預算的概念、沒有獲得任何贊助、當時甚至場地報批都還是未知數。

但是，一周以后，我們已經知道，這件事，必成。因為很多完全想不到的人突然現身，給予我們各種各樣的支持。一直到 2015 年 12 月 25 日之前，我們負責這個項目的小分隊一共只有 4 個半人。

所以有效的創新方式就是特區模式：創立一個五臟俱全的突擊隊，讓它野蠻生長。

｜力不到，不為財｜

創新的實現需要能力基本面。

所謂“基本面”，就是一家公司的底盤，像地主老財的糧倉一樣，一點點積累。

▲財主的糧倉，靠積累

對于羅輯思維而言，基本面就是作為一家知識電商的運營能力：從知識服務的角度選品、制定策略，到日復一日的消化處理訂單、更快的速度發貨、更精準的管理庫存、更好的提供客戶服務，到更精細的完成核算，更好地管理現金流。甚至連如何更有效、更低成本的辦理退款，都是基本面的能力。

基本面需要的不是創新，而是持續優化，是靠一遍遍的重復跑出來的能力。

所以，很多人問我怎么到羅輯思維亮相？我都會告訴他們，想到羅輯思維做廣告，多少錢也沒門，但是，如果能來賣點啥，咱們立即可以談，我不僅不收廣告費，我還付你貨款呢。

再比如，在我生孩子之前進行的“生娃賭局”，發心只是團隊真的想給我一個最大最大的祝福，但是我們的思維方式依然是“能不能通過電商來搞？”結果大家都知道，我的女兒收到了 13 萬人的“份子錢”，這真是一份巨大的祝福，同時，羅輯思維激活了 13 萬個產生支付行為的用戶。

公司中的大多數人，做的都應該是護住基本面的工作。

動不動就舉全公司之力，會讓人為了“政治正確”而去工作：好，這件事是老板強調的創新，所以我們都要把時間花在這件事上。

恰恰相反，公司應該追求一種大多數人根本不需要去判斷這是不是創新的境界，把所有的事情都當做基本面去維護、去建設，這個公司的能力才會逐漸獲得一種加速度。

｜創新成本｜

創新成本不是指那些投入在創新本身上的資源，而是為了推行創新而產生的一系列執行成本——

為了分配資源而必須進行的溝通，為了監督資源分配必須進行的管理等等。

要搞創新的人越多，溝通成本和制度成本就會越高，而這些成本與創新本身早就沒什么關系。

▲創新越多成本越高

所以，回顧創業史上那些著名的創新公司，無一例外，都是因為公司中有一個創新的“暴君”。

少廢話，聽他的，成本低。

因此，關于創新這件事，最佳狀態應該是創業者舍命ALLIN，而全公司之力“不舉”。

把話說得再重一點吧：一個號召全員創新的創始人是可恥的。

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一個公司的能力是

從一場場的戰役中打出來的

而不是從一個偉大的戰略中構想出來的

創新，是這些能力的副產品。

創新，是長期枯寂攀登之后的登臨遠眺。

創新，是春種夏耘之后必然結出的果實。

所以

那些傳說中關于創新的努力——

設立特區是對的，全體轉型是錯的；

野蠻生長是對的，目標先導是錯的；

隨資源應變是對的，執著于假設是錯的；

創新必須有收入是對的，輸血造數據是錯的；

創始人ALLIN是對的，舉全公司之力是錯的。

來源：羅輯思維

統籌：劉曉紅｜編輯：閆太然｜視覺：陳曉月

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