職業經理人陣亡五部曲：科班出身的我是這樣“見光死”的！

?餐飲老板內參許星 發于重慶

“系統中人”的兩個魔咒

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1987年，肯德基第一家店在北京開業。3年后，麥當勞于深圳登陸。這兩家跨國餐飲巨頭成為了日后中國餐飲職業經理人的黃埔軍校。而這些從此離開，之后進入國內餐飲企業的“畢業生”被稱之為“系統中人”。

汪汪哥就是這樣一位“系統中人”。2012年“畢業”于與肯德基同屬百勝集團的必勝客，后在南京小廚娘任CEO助理，目前在重慶自主創業，方向還是餐飲。僥幸的是，汪汪哥成為了那活下來的20%的“系統中人”，而在與內參君的聊天中，他決定從“系統中人”的“死法”說起。

文中，我們把“系統中人”以一個具象化的“L君”呈現。

｜第1個月｜

蜜月期的伏筆

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上任第一天，L君士氣高昂，躊躇滿志。在系統中呆了6年的他通過49門功課的學習，一路闖關到區經理的職位，在“系統”中管理著10多家店，但是面對每天一個釘子一個眼的工作，并且再往上行到區域經理遙遙無期，所以在民企拋出橄欖枝后，在薪水翻倍，老板給予很大空間的誘人條件下，L君選擇了離開。

對于老板來說，今天同樣是個高興的日子。在自己的企業發展到如今這個規模已經徘徊了許久卻仍然遲遲不能取得突破，現在終于有“科班出身”的“空降兵”來了，只要給他放權，讓他甩開膀子干，一定能夠很快沖破瓶頸期。

▲突破瓶頸需要高手

老板立馬召集公司的所有高中層人員開公司大會，讓L君閃亮登場。一周后，L君給老板呈上一份調研計劃，希望用3個月時間對公司進行一個全面調研。

此時，80%的老板可能嘴上不說，心里卻泛起嘀咕：“我花這么多錢請你這個高手來，你卻還要花這么多時間進行調研”。

｜總結｜

老板與職業經理人合作的失敗此刻已埋下了伏筆。因為兩者的出發點就不一樣。老板是為了“解決瓶頸問題”，職業經理人則是想給企業“打基礎”。

一個需要的是救火隊員，一個把自己看成是布局者。出發點不同決定兩者在以后根本就無法走到一起。

｜第2個月｜

匆忙推進標準體系

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原本3個月的調研時間，在老板的不停暗示下最終縮短為半個月。但是“完成”這句話只是L君對于老板暗示的無奈說辭。半個月的調研時間對于L君來說可能連門店的運行標準都沒有摸透，更別說還要找出背后的原因了。

這個時候，老板會讓L君根據前期的調研為公司建立一套標準體系。而這毫無疑問是把L君挖過來的重要原因：讓他把跨國企業的標準拷貝過來，用這個“法寶”幫助企業打破瓶頸。因此，L君只能“依著葫蘆畫瓢”為新公司搭建一套體系。

▲拷貝巨頭的體系，未必能適合你

老板拿到標準體系后興奮不已，迫切希望在全公司立即推行。但是在L君看來，標準體系只是在書面上完成了，真正要在企業全面鋪開，需要通過大量的培訓和價值重塑，而這需要時間。

然而，老板已經沒有耐心再等了，既然標準都出來了，為什么還要等這么久再執行呢？為什么不能邊培訓邊執行呢？這個時候，L君只有被趕著鴨子上架。

｜總結｜

職業經理人在系統中的工作套路是：先找到問題再提出詳細的應對方案。只有摸清了公司的根本問題才能結合公司實際提出可行的方案，再通過員工培訓進行價值重塑，才能保證新體系能夠順利建立。

所以這段時期急不得，一定要一板一眼的把所有問題全部梳理清楚才能夠開始。

但是對老板來說，請職業經理人就是希望他能夠盡快把“系統中”的體系嫁接進公司，依靠新體系打破制約公司的瓶頸，卻很少考慮兩者是否匹配。

所以，當老板的“快”遇上職業經理人的“慢”，職業經理人往往只能囫圇吞棗的按照老板的意愿執行，最終讓新體系的推行效果大打折扣筆。

｜第3個月——第6個月｜

執行不力生裂痕

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老板開始調動各項資源支持L君推行標準體系，然而L君卻發現了一個最大的問題——體系根本無法推動，因為執行力太差。

▲火箭式愿景，童車式支撐，不匹配讓一切終成泡影

比如說，L君買一套訂貨系統，如果第二天的營業額是3萬元，L君只需在訂貨系統中填入數值30000，那么如何安排訂貨就由系統自動生成，這樣可以保證門店采購更加精準，壓貨更少。

然而采購部門卻對這種做法有異議，因為他們已經習慣了每5天采購一次，對被要求每3天采購一次表示不能接受，因此就在執行中變著花樣抵制。

而在3個月結束后，一直密切關注新體系推行情況的老板開始對L君表示不滿。他開始用數據說話，比如說為什么企業的運行成本在增加，營業額卻原地踏步甚至下降。

這個時候，老板的忍耐期已經到了零界點，而L君也進入到了疲勞期。

｜總結｜

在新體系的執行階段，老板最容易犯的錯誤就是用數據說話，只看到運營成本的提高和營業額的滯漲或者下降，就開始懷疑新系統是否有效。

其實對于職業經理人來說，這是一個新系統推行的陣痛期，因為搭建新體系需要設備和人員的專業性，導致物料和人工成本增加，短期內公司運營成本提高，而營業額的提升則需要更長的時間。

｜第7個月｜

反戈一擊生離意

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▲無人鼓掌，離意漸生

此時，老板對L君的態度已經從一開始的絕對信任，到逐漸將信將疑，直到變成質疑。

而同樣是在這個時候，由于新體系的推行打亂了老員工習慣數年的“作息時間”。各店的店長、廚師長、部門經理開始有意無意的給老板吹“耳邊風”，說“系統中”人的諸多不是。

這個時候，L君在公司內部已是四面楚歌。

｜總結｜

職業經理人往往很難處理與公司老員工的關系。由于企業“老員工”是在未被培訓或者只進行簡單培訓后就開始被動接受新體系，很容易對新體系不理解，并產生抵制情緒。

面對老員工的反擊，職業經理人開始懷疑：是自己沒能力，還是公司的格局沒到位？當這樣的自我懷疑開始滋生后，職業經理人普遍就會心生去意。

｜第8個月｜

分道揚鑣

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前7個月的所有所作所為讓老板覺得是到了該和L君攤牌的時候了。

老板開始質問L君：了解了公司，也推行了一套標準體系，但是目標為什么卻始終無法達到？

此時的L君已經認為沒有反駁的意義了，只是象征性的辯駁了一下：“建立系統是一個漫長的過程，不可能一蹴而就，更不可能立刻體現在銷售額的提升上。”

▲分道揚鑣

此后，兩者的交談已無意義。最終，老板和L君分道揚鑣。

｜微評｜

餐飲職業經理人與老板的零和博弈

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在改革開放以后國內企業開始參照西方模式引入職業經理人制以來，無論是在哪個行業，絕大多數職業經理人同老板的關系都是一個零和博弈的過程。

兩者似乎天生就是一個矛盾共同體——在初期希望愉快的相互融合，到了后期卻發現根本就沒有交集。

▲物種不同，難有交集……

具體到餐飲行業，從“系統中”出來的職業經理人有著與其他行業職業經理人不同的一面：

他們從底層做起，經過“系統”復雜嚴苛的訓練，在殘酷的淘汰制中一級一級往上升，最終做到店長一級甚至更高位。此時，他們已經具備了比“系統外”人士超強的門店管理能力和無人能及的執行力。

但是，同樣他們也具備了循規蹈矩做事的態度。這之中，又以6年為界，6年之內跳出“系統”的人，在處事上還有變通之道；6年之后跳出“系統”的人幾乎被“系統”完全“洗腦”，所以在變通之道上顯得更加瀛弱，因此又大大降低了生存率。

對于“系統外”的中國餐飲老板來說，“系統中人”所具備的能力是他們經過初期的粗放式發展開始遇到瓶頸后，渴望已久的打破瓶頸的能力。

而對于“系統中人”來說，越往上自己的職業瓶頸就越大，要想獲得更好的薪酬，做出更大的事業，逃離“系統”無疑是上策。

因此，餐飲老板同“系統中人”在這個層面上達成了共識，開始在對未來美好的幻想中結合，然而卻忽略了一個致命問題：兩者的定位不同。從而造就了職業經理人“8個月見光死”的魔咒。

（如何解決這個問題？且看明天分解）

統籌：劉曉紅｜編輯：閆太然｜視覺：陳曉月

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