做爆款、貼標簽、玩迭代，餐飲黑馬正在用這三招逆襲“老大”

? 餐飲老板內參 王新磊 發于北京

第一步：聚焦單品，做出差異化

龍頭老大的優勢就是：有錢，有權，有勢。

而他們的弱點往往就在其中：規模越大管理半徑越大，而管理效能越差，弱點就會越多；越有權威，優勢越容易固化。結果就是，船大難掉頭。

而新秀挑戰龍頭老大，往往避開這三個方面，在產品上下苦功：聚焦單品，做出差異化。這往往達到一根針刺破天的效果。

本土比薩品牌樂凱撒，起家于深圳，專注意式薄餅，主打“榴蓮比薩”。在和必勝客的競爭中，占有爆品優勢，憑借“榴蓮比薩”的首創者身份，搶占了“榴蓮比薩創造者”的戰略高地。

在店面運營上，差異化更加明顯：必勝客是后廚，樂凱撒采用開放式廚房；在面餅上，必勝客是半成品，樂凱撒是現場手工拍制。

另一個餐飲黑馬云味館，主打大蝦米線，他的爆品是售價26元的套餐。他們在供應鏈上，一次采購全年的采購方式做足價格差異化，使競爭對手用26塊連大蝦采購都打不住。

但是，這里有一個誤區，就是有些新秀不淡定，開一個店NB了，就哭著喊著要挑戰這個挑戰那個，最后挑戰都成為了挑釁、找抽。

餐飲業的競爭，就像打仗，還是要拼規模的。比如，樂凱撒發展到30家店的規模，才和必勝客挑明了較量；賣米線的云味館已經有30家店，仍然在打城市保衛戰。

第二步：幫對手定位，貼標簽

競爭決定了生死。新秀有凌厲的攻勢，龍頭也有固若金湯的防守。面對龍頭的銅墻鐵壁，怎么破？

貼標簽。

通過貼標簽，可以強化自身的競爭力，有意識地引導消費者拿自已的優勢和對手比較。最終實現“貨比貨得扔”，即使扔不掉，也能挖了龍頭老大的墻角。

經典案例就是寶馬挑戰奔馳。寶馬是新秀，奔馳可是“汽車發明者”，代表著權威。但是，寶馬根據用戶年輕的差別，提出了“開寶馬，坐奔馳”，暗指奔馳的用戶層偏老。

餐飲業競爭中，也在貼標簽。

一是給別人貼。

巴奴毛肚火鍋在挑戰海底撈時，就給海底撈貼上了“服務主義”的標簽。

做為挑戰者，巴奴毛肚火鍋引入“定位”理論后，把產品鎖定為“毛肚”，開創了“毛肚火鍋”的品類。同時，給競爭對手海底撈貼上了“服務主義”的標簽，給自己貼上了“產品主義”的標簽。

這種貼標簽的方法，清晰而明確地引導了消費者，使巴奴和海底撈形成差異化，同時引導消費者進行比較，使競爭局面有利于巴奴。

另一個是給自己貼。

本土比薩品牌樂凱撒，就給自己貼了“榴蓮比薩創造者”的標簽。

表面看，這個標簽平淡無奇，在競爭中卻搶了“戰略高地”。

樂凱撒在深圳、廣州等一線城市，用30家店的規模和必勝客展開“巷戰”。2015年6月2日，這家店進軍上海，在上海多家商場內，與必勝客展開“陣地戰”。

在這場較量中，這家店表現出超高人氣，很多人排著隊吃榴蓮比薩。最后逼得必勝客也推出了“榴蓮比薩”。

今年秋季，當必勝客在廣深市場也推出了“榴蓮比薩”，引起一片嘩然。在這些聲音里，幾乎所有的聲音都在嘲諷必勝客“山寨”樂凱撒。

對于必勝客來說，這是一件極其郁悶的“較量”：樂凱撒用“榴蓮比薩”競爭，自己還不能用同樣的產品反制。

這就是“標簽”的力量。

第三步：產品持續升級，鞏固勝利

從目前的一些案例來看，同產品競爭往往沒有效果，反而為競爭對手加分。

比如必勝客推出“榴蓮比薩”，就是不淡定不理智的沖動。結果是偷雞不成丟把米。

另一個案例是海底撈推出“毛肚”和“菌湯”。這也是一步臭棋，效果也是為競爭對手加分。

原因何在？

就是第一步，樂凱撒和巴奴聚焦單品，做出了差異化。“榴蓮比薩”是樂凱撒的立身之本。毛肚和菌湯是巴奴的起家產品。

因此，對于龍頭老大來說，需要以柔克剛而不能反擊，因為市場如廣闊的太平洋，足夠容得下兩個NB的企業。

事實上，龍頭老大往往還會跟挑戰者拼拼價格戰的刺刀。

一般情況下，龍頭老大有錢、有權、有勢，都是用價格戰拼掉新秀的價格空間和勢力空間，最后耗死新秀。就像互聯網巨頭間的較量，都是用燒錢方式，爭奪生存空間。

這一輪的挑戰者，企業都有一定規模，挑戰本身就是樹立江湖地位。關鍵，有規模就可以“扛揍”，在挨打的時間完成“產品持續升級”。

海底撈也曾針對性地推出“毛肚”和“菌湯”，結果對巴奴并沒有什么實質性威脅。巴奴反而在無錫——海底撈的非戰略要地，展開了“陣地戰”，火力覆蓋蘇州、無錫、常州三座城市，觸手可及大上海。

同時，巴奴通過產品持續升級，提升客單價格，鞏固了勝利成果。比如巴奴的豆腐升級為黑豆豆腐；豆漿更新為鮮榨山藥汁；……通過產品持續升級，客單價增長了三十多元，和海底撈持平。

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統籌：劉曉紅

編輯：閆太然

視覺：陳曉月

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