如何讓100個老板乖乖聽話，就看你的“游戲規則”夠不夠硬

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第 1360 期

■餐飲老板內參王建萍發自北京

麥、肯、德的連鎖加盟實質在于：它把產品制造過程、服務過程變成一個商業模式，然后把這個商業模式和它的品牌授權給加盟商。其成功的關鍵部分在于：培訓。

據一位餐飲老板透露，前幾年他曾花10萬元買到必勝客的門店管理手冊，用A4紙打出來有1.3米那么高，可想而知其全部的系統手冊的龐大，以及同屬百勝集團的肯德基系統力之強大。

原則上如此，但品牌方設置入局條件仍跟品牌自身情況有關：一是，品牌對加盟商的影響力；二是，品牌方自身的目標設定。

日前，內參曾報道到天津的新銳品牌犟骨頭的加盟條件是，要“笨人”不要牛人，很容易理解。但北京知名的井格重慶火鍋則在專注直營10年后，開出了可能是業內最高的加盟條件：加盟商必須是餐飲連鎖經營者，有5～8家店為最佳。

據了解，井格之所以開出這么高的加盟條件，是出于其“十年百城千店”的戰略目標。為了在“存量高、陣亡率高”的火鍋領域提高加盟商存活率，解決“開100家店，要讓100個老板做決策”的“運營難”問題，井格的做法是，讓每個老板開20家店，于是100家店的決策成本就降低到讓5個老板做決策。

而井格之所以敢開出這么高的條件，則完全得益于其深耕北京10年積攢的品牌勢能。

| 規則設計|

規模發展的底線是要規避風險

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品牌方和加盟商的關系常常是一部“剪不斷理還亂”的血淚斗爭史，而其核心就在于雙方的責權問題。

以時下流行的合約式控股模式（公司出讓一部分股權，對加盟店“直營化”）為例，既可以達到快速開店、增加品牌勢能的目的，又能夠實現對店面的控股，貌似是一種完美的經營模式，但卻“暗藏殺機”。

黃記煌曾是這個玩法的推行者，對此“殺機”深有洞察。其創始人黃耕認為：“在合約式控股的模式下，門店是非法人的負責人制，意味著出現牽涉到法律的問題時，公司需要擔負責任，未來公司走資本化運作時，這存在很大的危險”。

當企業做到一定規模時，最需要做的事情是將危險排除，不是必須要走多快，而是規避風險。

井格亦強調：“我們首先要做的，不是做大做強，而是做久。”因此，井格在開始即明確：如果加盟商出現食品安全問題、門店工資拖欠問題、供應商拖欠問題等，總部有資格單方面讓加盟商出局。

再比如，城市代理模式是比較常見的加盟體系設置，是自“總部——區域代理——加盟商”自上而下的層級分布。看似比較穩定，同樣“殺機四伏”。

第一佳大雞排曾被這一玩法反噬。在其品牌初期，溫州的城市代理曾在其區域內無節制放加盟店，導致幾個加盟店同街而處，加盟商苦不堪言，并由此爆發了90多家加盟商聯合倒逼總部罷免其代理人資質的極端局面。第一佳也因此重新梳理區域代理條款。

井格則選擇自下而上的玩法——在每個城市挑選1～2個加盟商，扶持他們在一個區域內多開店。加盟商可以加盟多家店，但并沒有“城市代理”的權力，總部是唯一的加盟出口。

“前期的開店速度會非常慢，去年一年只開了12家加盟店。等加盟店成功落地之后，隨著整個系統的不斷完善，會加快加盟商的開店速度。”

在井格的設計體系里，當加盟商在一個區域里開到一定數量的門店之后，總部會與其合作成立分公司，以股份制公司進行管理和運營。

井格的分公司設計可能與黃記煌后來推行的“有限合伙制”有異曲同工之妙：總部作為有限合伙人，犧牲其在合伙企業中的管理權，承擔有限責任，在合伙企業發生不規范的問題、食品安全問題等時，總部不需要承擔任何責任。

| 連鎖玩法|

加盟店和直營店用一套標準

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就像一樣的兒子不能區別對待一樣，一個品牌的加盟店和直營店也不應該區別對待。

井格一直強調，公司嚴格禁止使用“我們”或“他們”，“加盟店和直營店用的是同一套標準，都是井格的。”

在直營連鎖時期，井格用了3年時間制定了詳盡的企業標準化體系，不僅包括產品標準化和運營標準化等連鎖經營的基礎競爭力，還創新性地提出了營銷標準化，讓門店營銷有法可依，并且從人力標準化維度實現企業文化落地。

因此在發展加盟時，其成熟的標準化體系可以直接發揮作用。

除此之外，加盟店和直營店一樣，每周參加遠程視頻會議，并通過微信公眾號進行網絡授課。甚至井格還為所有的加盟商建了群。

井格認為，在互聯網高度發達的今天，加盟連鎖的運營完全可以變得高效、透明。

統籌丨張琳娟

編輯｜師麗丹視覺｜尚冉

微信｜neicansw

－轉載原創聯系－

首席小秘書 微信｜neicanmishu