58平小店月流水50萬，“超能吸金力”是如何煉成的？

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第 1353 期

■餐飲老板內參呂杰 發自北京

58平小店，14名員工，月流水50萬元

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位于深圳南山區寶能太古城南區負一層的云味館，從商場開始營業，食客就絡繹不絕。

原因是性價比高，就餐體驗感好。

一份米線330克，1＋10種配菜，4種免費小菜，價格18~29元，這是在高房價、“家家都睡在1000萬之上”的深圳，二線城市的過橋米線也要這個價了。

在大眾點評上，有食客打趣說，花20多元吃了11碗菜、1碗主食、1碗湯，好想知道，洗碗阿姨怎么還沒跑？

顧客吃得滿意，商家也賺得盆滿缽滿：日均翻臺20次，月營業額能達到50萬、平效高達8600元。

這樣的平效是同場一個350平知名品牌大店的5倍多，給購物中心創造了每平方米1000多元的月度租金貢獻率，達到了餐飲類最高。

從人力成本來看，這家店只有14個員工，低于同等面積的麥肯店面用工數。

通常餐飲業的人力成本在20%以上，麥肯的人力成本在15%左右，而在云味館，只有13%左右。

PK麥肯，你要“科學＋美學＋哲學”

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云味館是怎么做到店小、人少、效率高的？

云味館創始人、“米線哥”遲煥濤說，開小店，是2014年大家都在開200平的大店時，他們就開始考慮的。

因為趨勢必然是房租越來越高，mall越來越多，員工成本越來越高，所以面積越小活得越好。

麥當勞、肯德基的單店面積一般在200平米左右，而云味館多為80—120平的店面。3年來，云味館開了70家店，未來會加大小店的比重，今年的拓展計劃是再開40家新店。

談到和麥肯運營邏輯的區別，米線哥也有自己的一套心法。

他說：“麥肯走的是標準化系統，如果單純從標準化、系統化下手，我們做得再好也比不過他們，不可能比他們更好了。”

怎么走出一條不同的經營路線？

所以，米線哥說，云味館從200平到150平，然后到80平，到50平，運營都是經過調整的。因為如果是80平的店，你的后廚還是60到70平，那么你剩下的10平米只夠擺10個座位，這還怎么干？

所以只能進行成本重構，通過動線研究，做了個25平米的廚房，服務區就有了45個位置。這樣生產區和服務區就匹配了。開80平的店，也能做40萬到50萬，達到別人150平到200平的營業額，你就顛覆了。

實現這樣的目標，在崗位上也要顛覆，因為和麥肯不一樣啊。

這樣一來，所有的模式都是個性化的，或者說階段化的個性化。你有5家店是150平，5家是80平，如果你還用西方的模式去筐，就沒法兒做了。后廚10個崗位，必須變5個了，5個人不夠用，就要一崗多能，必須走標準化＋個性化路線。

米線哥說，只有“科學＋美學＋哲學”，你才能顛覆標準化路線，三五十平的店也能做，一二百平的店也能做。然后用東方的的哲學來管理，激發員工的內驅力，讓大家主動去做這件事。

那么科學、美學、哲學該如何系統結合？

在這三個方面云味館有哪些具體的運營案例？

在團隊打造上，云味館為什么要在1000名員工中找了80個合伙人？

云味館還有哪些激發員工能動性的具體措施？

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統籌丨張琳娟

編輯｜師麗丹 視覺｜陳曉月

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首席小秘書 微信｜neicanmishu