跟100位餐飲老板深聊后，我得出這12個結論

做餐廳不能一味擺脫對人的依賴，無服務員、無收銀員、無采購和無廚師，有可能變成第五無：無顧客。

一個餐廳是以軟硬件為本，還是以人為本，會引導出冰火兩重天的不同氣場。餐廳智能化，不是非此即彼，不應該是盲目干掉服務員，而是優化和提升服務體驗，做增量。不是誰取代誰，而是用互聯網的高效來提高顧客價值體驗，提高餐廳人效。

餐飲業賣的是餐飲、賣的是服務、也可以賣的是生活方式，但唯獨不是作為支撐系統的智能概念。

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定價一個產品的方法至少有兩種：一種是根據成本定價，賺差價；另一種是根據需求定價，賺溢價。

從社會心理學角度看，儀式可以讓人們獲得歸屬感和莊重感。57度湘創始人汪崢嶸從三個維度分析過儀式感：產品維度，解決安全感；環境維度，滿足炫耀感；場景設計維度，滿足歸屬感。

消費者消費的不僅僅是產品本身。甚至可以說，他們消費的正是這些儀式本身。

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有很多餐飲人，說起味道食材滔滔不絕、匠心獨具，但一談到商業模式、營銷戰略就詞匯量缺少、腦子空白。

在一個不斷升維的新餐飲環境下，餐飲有可能不僅是以廚師技藝和產品為切入的一個行業，而有可能是以零售思維、供應鏈優勢，甚至IT優勢為切入的行業，也就是我們常說的邊緣創新和顛覆。

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為什么網紅餐飲活不過三年？原因有三：“互聯網思維”的外衣；產品壁壘低；營運基礎薄弱。

做產品有三種商業模式，一是流量，第二留存，第三商業化。這是完全的互聯網模式。先把顧客吸引過來，再通過復購率的提高，把顧客留下來，第三條商業化，例如挖掘付費深度等。

在產品本身的壁壘之上，還有一層不可忽視的存在——認知壁壘。即如何打造顧客對品牌的認知程度。想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，拼的就是這種認知壁壘。

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餐飲業做的大的頭部品牌老板，極少是一些“真正的餐飲人”，幾乎是清一色的外行。海底撈的張勇、巴奴毛肚火鍋杜中兵、西貝莜面賈國龍、王品集團戴勝益……我們發現，我們現在才講的跨界入侵、降維攻擊其實一直存在，甚至從來都是。

為什么邊緣和跨界能獲得更大成功，原因至少有兩個：不盲目遵從于某種傳統“核心價值觀”；不局限本行業，善于連接其他行業的思維和資源。

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我曾說過，80%的創業者都是熱鬧死的，創業團隊做的80%的事很有可能是無用功…..其實，我想強調的是，要打透一件事，最重要的就是要穩定、持續的沉淀、投入和輸出，拒絕戲劇化。

吳曉波也曾說過：一個人的成功一定不是來自于心血來潮，也不是某一刻的靈感迸發，而是必須要維持對一份工作的熱情，以及對它的好奇心，對自我的更新和管理。馬云說：穩定、可持續、可規模化的才叫商業模式，否則只是商業活動。

沒有品牌符號、沒有標簽記憶、沒有反復強化、沒有持續深挖的品牌傳播行為都是無用功。品牌塑造，本質上就是對消費者認知的持續占領和不斷升級。

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品類的品牌化機會；品牌的資本化機會；新零售重構商業模式的機會；行業格局洗牌的機會。

這四個機會目前還處在窗口紅利期，但如果現在不抓，越往后推移，越難抓。

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消費升級其中一個重要的部分，就是品牌化消費，也就是消費者會首選有品牌形象、品牌感覺、品牌口碑、品牌個性的商品和商家進行消費。

品牌LOGO已成為一個重要的消費入口，搶占著消費認知，決定著消費選擇。沒有品牌感、沒有品牌符號、沒有品牌認知和口碑將很難獲客。

傳統中餐有大量的品牌品牌化機會。品牌化、標準化、現代化，是對傳統餐飲最好的保護。老將死于趨勢，時間會淘汰曾經合理的存在，趨勢會邊緣化曾經的英雄。

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什么是一體兩翼？一體是門店體系，兩翼是供應鏈體系和渠道體系。是否具備一體兩翼的基因，是考量餐飲能否做成大生意、有沒有投資大價值的三個標準。

品牌力決定餐飲企業的高度，供應鏈體系決定餐飲企業的寬度。店面未動，供應鏈先行，你有多大的雄心，你的供應鏈體系就應該有多深。

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