SaaS做大客戶的困境，困難重重，但不得不做

所有與大客戶打過交道的，都會感到做大客戶很難。但如果有大客戶合作機會，沒有人會拒絕，行與不行都要試一下。

如果SaaS公司有幸盤下一家大客戶，從銷售到交付過程中的艱辛也是一言難盡。如果不幸拖成一個曠日持久的軟件項目，那就成了SaaS公司的夢魘。

說到SaaS做大客戶的難點，沒有一個環節是容易的：銷售難、談價難、產品難、實施難、對接難、交付難、驗收難、周期長……

的確，SaaS企業做大客戶與做SMB有很多不同。最大的不同并不是大客戶的業務復雜，而是大客戶對每個環節的要求更高。但要求高與不能做是兩回事。SaaS公司認為做大客戶難，更可能原因是，SaaS公司做大客戶的方式錯了。

的確，對于傳統軟件，上述列舉的各種難，到今天都沒有緩解。但我們現在說的是做大客戶的SaaS服務，而不是軟件業務。

做SaaS和做軟件有什么區別嗎？

區別不但有，而且還非常大。特別是，用SaaS模式做軟件會有更多限制，所以難度也更大。

實際上，做SaaS大客戶的各種難，是因為對大客戶的誤解和誤操作所導致的。

美國SaaS公司都有一個客戶規模指標：大客戶占比。也就是ARR在10萬美元以上的客戶比例，這個指標是SaaS公司實力的重要體現。

如果按照這個指標，國內SaaS公司的大客戶是鳳毛麟角；或者說，國內SaaS沒有在大客戶中扎下根來。

由于傳統的做大客戶的慣性思維，做大客戶SaaS時，會對SaaS大客戶有很多的誤解，讓大客戶SaaS離成功漸行漸遠。

2.1大客戶的需求更難以滿足？

有人認為，大客戶難做，是因為大客戶的需求難以滿足。

實際上，無論客戶大小，都不會改變你的SaaS的業務邊界，大客戶無非是用戶數多而已。做軟件與做SaaS方法上是完全相反的，做軟件是客戶提出需求，廠商來實現，也就是定制；而SaaS是客戶評價SaaS產品與自身業務的符合性，也就是服務的訂購。

如果你的SaaS滿足SMB而不滿足大客戶，那應該是SaaS的業務邊界設計不合理，或者業務規則的配置不夠靈活。

實際上，大客戶的業務和流程，更具規范性和可定義性；也就是說，大客戶業務對應的問題更加確定。而對于一個系統來說，大客戶業務內容更多和更復雜，滿足其系統要求確實非常困難。

但現在問題是，大部分SaaS產品都不是系統級的，而只是系統中的一個業務。

綜合上述，在某種程度上，大客戶需求比沒有框架的SMB更容易設計和滿足。所以，對這個需求滿足問題的誤解，并不是大客戶的需求難以滿足，而是小客戶更容易忽悠。

2.2大客戶必須做成一個大項目？

在做軟件的印象中，沒有一個大客戶不是搞成一個大項目的，而且是項目越大越好。

但是做SaaS的大客戶，卻完全不是這么回事。

SaaS大客戶簽約成功，只是BD找到了一個較大的服務對象而已。所不同的是，大客戶比SMB要做更多服務準備工作，比如實施、對接、培訓等。

大客戶SaaS如果控制和引導不當，確實容易變成一個曠日持久的項目。特別是把大客戶做大的心態，給了客戶一個超越SaaS業務范圍的期望值，客戶也樂得把項目搞大。然后就會突破SaaS的業務邊界，這是SaaS最不擅長的。

對于SaaS來說，這就走上了一條不歸路。

2.3賣給客戶的是SaaS還是軟件？

在客戶認知中，軟件與SaaS除了存放地點不一樣，其它沒什么差別。

在這種思想指導下，一切都會發生變化。

比如，服務定價一定是往高定，甚至超過了購買軟件的價格。客戶本來購買的是服務，現在變成了購買IT資產。客戶本來是使用服務，現在變成了采購一個系統。

這樣，原本不在服務范圍內的功能，客戶也要添加上去；不管你是不是公有云業務，能不能增加。

如果客戶把SaaS當做定制軟件購買，他就有這個權益。

這種認知的錯位，往往把訂購SaaS服務，變成雙方維護權益的斗爭。

2.4把SaaS賣給客戶的整個公司？

做傳統軟件時，無論多大個系統，勢必牽連到整個公司的信息架構，因此動靜都很大。

但是對于SaaS來說，大部分的SaaS產品，都是解決某個特定的業務問題。比如說項目管理，只是相關部門和團隊會使用。

當進入到這個層面時，你會發現大客戶與SMB差別并不大。

綜上所述，對大客戶的所有誤解，都是只看到了大客戶的“大”，而忽視了大客戶也是一個公司。

換一個角度看問題，消除對大客戶SaaS的種種誤解，可能做SaaS大客戶就沒有那么難。

做大客戶這么多麻煩，為什么還是要做？

做大客戶SaaS可以列出很多理由。比如：做大客戶的收益更高、提成多，大客戶的續費能力強，大客戶能幫助打磨產品，大客戶能為公司樹立標桿……

實際上，除了大客戶的續費能力外，其它的理由不一定成立。或者說，這些根本就不是做SaaS大客戶的目的。

比如，大客戶收入多的同時，成本也高，未必比SMB賺錢多。靠做大客戶打磨產品也未必靠譜。因為客戶的期望與產品目標范圍，很難完全吻合，不可能每做一個大客戶，就改產品。用大客戶樹立標桿，更是一件難事。

做SaaS大客戶真正的理由是，企業服務領域的紅利，來自企業對經營合規、風控、內部業務規范化、數字化轉型，以及生產率的要求。也就是來自企業對損失和風險的擔憂。

并非是它能幫助企業掙錢，或者有人因為喜歡而使用。

在美國是這樣，到了中國也沒有變化。而對于上述要求形成剛需的，目前主要是大客戶群體；而小客戶幾乎沒有這些方面的要求。

所以，在力所能及的條件下，SaaS公司的服務重點應該是大客戶。所謂“得大客戶者得天下“，講得就是這個道理。

在選擇目標客戶標準方面，也不是越大越好。應該優先選擇知名大中型企業、行業龍頭、合資公司、股份制公司、上市公司等優質客戶。

選擇SMB客戶的風險在于流失率，而大客戶則基本不用考慮流失問題，其最大風險是效率風險。

SaaS生意的盈虧，基本取決于生意的效率。而影響效率主要有兩個過程，采購周期和交付周期。

1）采購周期長是大客戶采購的特點，而軟件采購的流程更加復雜冗長。如果SaaS的銷售周期也是這么長的話，那一定是雙方都犯了錯誤。

即客戶采用了軟件的采購流程，SaaS公司也誤用了軟件的銷售流程。

如果將軟件和SaaS的采購過程做分解和對比，我們會發現：SaaS實際的采購周期，最多是軟件的50%。所以，SaaS公司通過制訂自己的SaaS銷售流程，就有可能縮減SaaS銷售周期。畢竟客戶也不想空耗時間，推遲使用。

2）交付周期是另一個影響效率的因素。大部分SaaS公司的實施流程，沿用軟件的交付流程，既長又復雜。如果交付控制不當，同樣會變成一個大項目。

因為企業服務的紅利，只在大客戶中才有，這就是做大客戶最重要的理由。