【案例】半年外賣銷售額超850萬，22萬+會員累計儲值近6000萬！蘇福記如何撬動私域，彎道超車？

從傳統餐飲再到新餐飲，大部分傳統中餐企業一直都“重”線下堂食，看“輕”線上運營，導致傳統中餐的數字化進程長期滯后。部分餐企甚至將數字化與外賣劃上了等號，認為只要將堂食菜單復制到外賣平臺，就是完成了數字化的布局。

從疫情爆發期堂食受限，到“后疫”時代消費者到店頻率降低，顛覆了餐飲人“堂食為主、外賣補充”的傳統觀念。餐飲行業商業模式的短板暴露無疑，但同時也是加速餐企轉型升級的絕佳契機。

創始于2007的川菜品牌「蘇福記」，以全渠道一體化的數字化商業模式，打開了傳統中餐全新的經營思路！

傳統中餐利潤普遍較低的根源在于商業模式的缺陷，房租、人工、原材料等成本的支出是24小時，但TA們的使用價值卻僅僅體現在中午和晚上兩個時段，產能使用效率較低。

午間堂食的高峰時段在12:00至13:30之間，而外賣下單的高峰時段集中在上午10:00至12:00之間，錯峰的經營時間，填補閑置成本的同時增加了餐廳的利潤空間。加之疫情沖擊，大部分餐企開始爭相布局線上外賣業務，試圖牢牢抓住這根戰疫的“救命稻草”。時至今日，伴隨平臺扣點持續上漲，平臺外賣逐漸變成了“不賺錢”的生意。

以「蘇福記」為例，「蘇福記」全年平臺外賣的總收入為3200萬，而外賣平臺的扣點為20%加上營銷費用，占外賣收入的25%，在高額的扣點之下，除去房租、人工、原材料等各項成本，平臺外賣的利潤寥寥無幾，長此以往只是杯水車薪。

▲「蘇福記」招牌菜品

而很多餐企為了“守住”品牌，依然堅持在這條路上持續探索。但其實，除了平臺外賣，基于私域流量的會員外賣對于餐飲企業，特別是連鎖餐飲企業來說，是一條能夠實現“開源節流”的捷徑。

「蘇福記」于2015與雅座達成合作，至今已成功積累22萬+優質會員，累計會員儲值近6000萬，基于長期積累的高黏性會員，「蘇福記」于2020年7月正式上線微盟智慧餐飲小程序，在線開展會員外賣業務，實現會員外賣與平臺外賣“兩條腿”走路，并逐步從公域向私域引流，將外賣經營重心轉向會員外賣，緩解了平臺扣點帶來的沉重壓力，確定了未來外賣業務的發展方向。

為了做好會員外賣，「蘇福記」不斷進行市場調研，了解用戶需求，并以此為基礎不斷迭代優化產品結構。

▲「蘇福記」會員中心/會員儲值頁面

2014年過后，餐飲行業開始呈現出平民化、大眾化趨勢，消費者的“到店頻次”及“可接受價格”都大不如前，大部分餐飲老板也紛紛感嘆“錢沒以前好賺了”。所以，許多餐飲企業選擇改變經營策略，由面向單一消費群體轉向覆蓋不同消費區間的消費者，由單品類經營轉向多品類復合式經營。

比如，大董向中低端線延伸，推出附屬品牌“小大董”；呷哺呷哺向中高端線延伸，推出人均150元的品牌“湊湊火鍋·茶歇”；而以“好吃不貴有人情味”為特色的川菜品牌「蘇福記」，相繼推出人均70元主打單品類經營的“黑白熊油潑魚”、面向中高端市場的海鮮專供品牌“海鮮佬”，以及面向高端餐飲市場的“漢城盛宴”，由上至下覆蓋全渠道多層次的消費者。

多品牌、多品類經營對餐企的管控能力提出了一定要求，但卻能很好的滿足用戶多樣化的消費需求，這是做單品經營的餐企所無法比擬的。產品結構是否合理，決定著餐企的盈利能力是否強大、對消費者的吸引力是否足夠、是否能保持良好的品牌形象。

對于經營外賣業務來說，產品結構是產品頂層設計的核心部分，決定了一家餐廳的食材成本、人均消費、下單量、復購率等。「蘇福記」與微盟智慧餐飲達成合作后，對外賣產品結構進行了進一步優化，將菜品劃分為核心產品、高毛利產品、輔助產品三大類。

「蘇福記」將廣受食客好評、獨具口味優勢及品牌口碑的“福記斗碗魚”、“雙椒雞撈面”、“福記醬骨頭”三大招牌菜品作為核心產品，打開市場缺口，塑造核心競爭力。但由于此類產品本身利潤較低，難以實現盈利，「蘇福記」通過與其關聯度較高的“酸辣土豆絲”、“麻婆豆腐”、“手撕包菜”等高毛利產品，吸引用戶湊單，提升訂單金額，借力核心產品帶來的流量實現利潤回收。

為了持續吸引用戶下單，實現會員轉化，「蘇福記」還上架了“福記套餐”、“小份菜”等針對家庭聚餐、一人食等消費場景的輔助產品組合，提升用戶點餐率的同時提高門店單均。

「蘇福記」通過對外賣產品結構的優化，在2020年上半年實現外賣營收850萬+，成功將常規收入變為了有效收入，進而實現了有效收入到長效收入的進階。

年初疫情爆發的時候，無論是線下實體店還是線上經濟都陷入了一片沉寂，但口罩、酒精、護目鏡、額溫槍等抗疫產品，甚至連獸藥雙黃連和雙黃蓮蓉月餅都成交了大量訂單。由此不難看出，剛需強于需求，且商家覺得自己是剛需并不是必然條件，消費者覺得誰是剛需才是必然條件。

舉個例子，大部分餐飲企業覺得堂食是消費剛需，但疫情證明了堂食并不是；大部分餐飲企業覺得自己的產品好吃實惠是剛需，而激烈的市場競爭下涌現出的一大批網紅店，教育了餐企這也不是剛需。似乎唯一的剛需標準掌握在消費者手中，而再往下深挖一層就會發現，消費者的剛需其實扎根于門店的“行為建設”（包括但不限于品牌影響、經營策略、觀念引導）。

「蘇福記」董事兼總經理蘇杭認為，線下堂食是一個很好的媒介，「蘇福記」希望通過線下堂食不斷挖掘新的業務增量，外賣只是其中一種。「蘇福記」還將依托成熟的供應鏈系統和長期積累的私域流量，上線會員商城業務，售賣凈菜、半成品、特色調味品等零售化產品，進一步提高人效、坪效，實現開源節流，釋放門店的最大效能。

包括近期私域直播的興起，一些餐飲企業也紛紛在自己的小程序、社群里玩起了直播，美食烹飪、美食探店、大胃王吃播、零售產品售賣等等，當下這種方式頗受市場認可，成為了消費者眼中的“剛需”，而這一系列動作也是借助于數字化的工具，從門店里“生長”出來的。

至暗時刻，不要“浪費”任何一場危機，所有的危機都是在做壓力測試，其背后一定隱藏著某種市場紅利與機會。要相信，那些未被低潮傾覆和打敗的，終將站上時代的浪尖。

未來，除了線下堂食，基于私域的會員外賣、會員商城，以及直播等線上經營模式，都應該被重視起來，而“三店一體”作為餐企多維度盈利的重要商業模型，將成為推動餐飲行業數字化升級的最強引擎。

「蘇福記」的“過人之處”在于不僅能緊跟數字化的浪潮，還能不斷突破自我，為后來者提供寶貴經驗。餐飲數字化更迭步伐加快，你跟上節奏了嗎？

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