老司機的創新窘境

關注奕宏品類觀，ID：xingzheyh

這是奕宏品類觀的第288篇原創文章

最近，近距離接觸了幾個集團的新品牌(新項目)。發現他們普遍存在這三個問題：

1.錢特別多；2.資源特別多；3.想法特別多；

有人說這怎么能是問題呢？這是家里有礦啊，我也希望這樣啊！

但是創業，創立新品牌、新項目、新事業，家里有礦未必是好事。

完成原始積累的集團化企業，最大的短板有三：

缺乏饑餓感。初次創業的時候，往往資金不足，資源不足，顧客為零。那個時候我們唯一有的是求生的欲望，賺錢的欲望。這種欲望一方面逼著我們控制成本，另一方面逼著我們盡快找到市場的突破口。

這種饑餓感還讓我們保持了敏銳的市場洞察力，對市場發生的任何一點變化，顧客發生的任何一點變化都能夠及時反饋。而恰恰家里有礦的創業者，已經失去了這種饑餓感，自然就失去了市場的敏感度。

普遍脫離人民群眾。你會發現，新進的這些90后初（diao）級(si)創業者，他們很容易理解客戶，因為他們就是客戶。而成功集團的老板往往都早已經是功成名就，他很難再去理解一個初級白領，一個目標客群的消費心理和消費理念，缺乏代入感，是硬傷。

我們一些年輕的學員，他們的短板是在產品的研發和運營上。但是他們的腦洞特別大，他們對同時代的消費者，非常容易敏銳的捕捉到他們的痛點，癢點和爽點。（加助理微信13121862750，獲取一對一3天在線門頭診斷班上課方式）

諸如超能鹿戰隊的創始人穆子龍，他們做出的“健身減脂餐”“七天一周期，越吃越輕松”，迅速脫離“沙拉”品類的死亡之谷。

嚴重的內部思維，使得大的集團開始有戰略規劃也開始有三年五年計劃，這些規劃往往是跟營業額相關，或者是跟規模相關。

事實上企業的營業額和企業的規模是由我們發現了一個巨大的市場機會開始。這個規模絕不出現在會議室里，或者是老板的戰略里。

經驗的詛咒、知識的詛咒。內部思維還表現在我們有經驗了，過去就是靠這個經驗成功的，如今我們依然想靠這個經驗再次取得市場的成功。但是，可能時代不同了，客群不對了，消費者理念變了，我們卻還用過去的經驗來判斷未來。

那么什么是集團化企業二次創業的解決之道：

1.內部創業，外部孵化

就像宗毅提出的裂變式創業，從集團內部選拔人才，競聘上崗，不是老板說了算，而是有多少兄弟愿意投錢、投人跟他干，完全模擬市場的競爭創業機制。

這一點在餐飲業，九毛九集團就做了大膽地探索，他們既從集團內部裂變出“太二”酸菜魚，短短幾年，成為新品類的杰出代表；也能在外部投資一些新銳品牌，然后以資源優勢、資本優勢、人才優勢去賦能這些初創品牌。

阿里集團就是用模擬市場競爭環境的方式創業的，諸如淘寶就大獲成功，而他舉全集團之力，馬云親自上陣，做的“來往”，最后就變成有去無回。

微信如果不是張小龍帶著小團隊在廣州單獨研發，完全從零開始，就沒有今天的成果；而恰恰是看上去要資源有資源，要用戶有用戶的“手機qq”，卻沒有成為移動互聯網時代最成功的產品。

我們今天看到蘋果公司也在遭受“老司機的窘境”，可惜喬爺不在了，我理解的Stayhungry,stay foolish.不是求知若渴，而是對市場的饑餓感，這是頂級創業大神才具備的“天賦”。

小馬哥的一秒鐘變傻瓜，貝索斯的“One day”，說的都是這個理。

2.和保持饑餓感的第三方機構合作

什么叫做保持饑餓感的第三方機構？

大的集團往往喜歡找跟他同樣規模的，或者是叫做對等的服務機構，事實上這些服務機構，他們已經缺乏了饑餓感，也同樣缺乏了真正的敏感度。

他們的成功是靠一套流程和體系服務大規模客戶的成功。他們的游戲規則是“有定位勝無定位，有傳播勝無傳播，強媒體勝弱媒體”。選擇能夠成功的客戶，比幫助客戶成功更重要。

而保持饑餓感的第三方機構。它有兩個特點，第一個就是不陷入固有套路；第二個就是100%以顧客為導向，這個顧客不是付款的顧客，而是市場的顧客。

Stay hungry,stay foolish.

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