又開兩家，海底撈首次回應開副牌，多品牌真的香嗎？

關于海底撈多品牌發展，餐飲O2O的《加碼快餐賽道，不止十八汆和撈派，海底撈孵化了近10個新項目》，對海底撈的相應布局做過預測。

果然，9月22日海底撈又悄然推出兩個子品牌——“飯飯林”主打蓋澆飯、“秦小賢”主打陜西風味小吃，蓋澆飯和陜西風味小吃都是這幾年大熱的品類。

出于業績增長的需要，連鎖餐企都在探尋第二增長曲線，特別是疫情造成行業不同程度的重新洗牌，強者愈強成為現實。

只是針對新的子品牌，各餐企都盡量保持低調，紛紛宣稱是“試水”、“跑數據”或員工創業項目，多品牌運作或多戰場對壘，對于任何一個餐企都不是輕松的事情。

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海底撈正在孵化近十個新項目，“飯飯林”主打蓋澆飯、“秦小賢”主打陜西風味小吃，切入的都是比較熱門的賽道。

鑒于海底撈悄悄地“進村”試水，圍繞快餐賽道此前已經推出“十八汆”、“撈派有面兒”、“佰麩私房面”等多位選手，看來海底撈對快餐業的高速增長表示出濃厚的興趣。

對于海底撈為何持續不斷跨界開副牌，海底撈也首次回應：公司在鼓勵內部創業的同時也注重多元人才培養，飯飯林、秦小賢兩個品牌是內部員工嘗試的創業項目，目前仍處在探索階段。

值得關注的是，海底撈的新品牌都是“單打獨斗”，單從門面、店鋪裝修和宣傳語上，絲毫沒有海底撈的痕跡。

這是有何用意？加上“海底撈”三字不香么？至少可以增加20-30%的流量。

讓子品牌去大海里“游泳”、“闖蕩”，接受市場的“弱肉強食”，真正過關斬將才“回歸”海底撈大家庭？

海底撈的孵化方式耐人尋味。

海底撈的支持方式體現在二方面，其一、通過蜀海頤海等給與強大的供應鏈支持；其二、通過強大的人才梯隊和組織力給子品牌輸送人力支持，打開人才的晉升空間。

海底撈與子品牌表面上的“切割”在于“輕松上陣”，練就真正的本領。即使失敗也不會給主品牌帶來任何負面影響。

每個企業都在尋求“第二增長曲線”，海底撈實施“兩手都要硬”的戰略：一方面測試新品類、新店，另一方面大手筆收購成熟品牌。

9月4日，海底撈發布公告收購上海澍海80%的股權，成交價為1.2億元，收購重組將于今年11月30日完成。

上海澍海在北京、上海、杭州以“漢舍中國菜”品牌經營9家中餐廳，人均價格約為180元，主打果木烤鴨、蔥油雞等菜品。

海底撈在海外也有大動作。

9月4日，海底撈旗下全資子公司Haidilao Singapore以304萬美元收購80%的HN&T Holdings已發行及發行在外普通股。

HN&T Holdings在紐約持有兩家餐廳，提供輕食、飲料及酒水等。

從海底撈此次回應來看，海底撈近年來多番跨界嘗試的原因就是“為了人”。

如今，海底撈以投資并購方式橫向擴張的同時，開始重點發力內部創新，海底撈的內部創業或許并非單純為了橫向業務的擴張，而更傾向于人才的培養。

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多品牌運營難在哪里？

一方面，疫情之后的餐飲市場淘汰了30%的中小餐飲企業，間接給連鎖餐飲一個“逆勢抄底”的機會，頭部品牌的戰略機遇擺在眼前。

另一方面，多品牌運作看上去挺美，具體實操很難。

其一、資源調配難。

呷哺呷哺創始人賀光啟就表示：各品牌CEO的協調牽扯他很多精力，比如同一家商場，旗下子品牌去談門店租金，不同品牌談回來的結果相差很大，所以協調起來花費不少心思。

甘棠明善創始人王力加在給餐飲O2O游學營學員分享的時候也表示，多品牌是一個坑。

子品牌有時候就像小孩，如果一個子品牌因為市場原因全年不開店，相關員工就會沒有業績呈現，他們就像小孩子一樣“哭著鬧著”要開店。

這樣來看，子品牌對于資源的爭奪始終存在，面臨頗為棘手的“協調”過程。

各品牌的資源、稟賦、市場號召力不一樣，對盈利的貢獻也大相徑庭。

同一個集團公司，有的子品牌貢獻80%的利潤，有的則不斷邊緣化，門店數量急劇下降，這就是龍生九子各有不同的道理。

加之每個品牌的供應鏈也大不相同，細化到碗碟、筷子都不一樣，很難產生協同效應，對管理和效率的挑戰也越來越高。

其二、多品牌不是簡單重復自己。

西貝為了圓快餐夢，曾持續試水多個項目：2016年西貝燕麥面、2017年西貝麥香村、2018年超級肉夾饃、XIBEI EXPRESS，顯然這種西北風味的簡單延伸已經難以在西貝的基礎上有較大突破，顯然以上的嘗試都沒能獲得“革命性”突破。

在現炒快餐“弓長張”和“小女當家”之間，西貝干脆選擇投資后者。

賈國龍坦言，西貝做了5、6年的快餐探索，但卻總被市場“打臉”，屢屢受挫的主要原因就是自身的研發能力不夠，所以這次以入股的方式發力。

無論如何，多品牌發展是很多連鎖餐飲企業提升自身抗風險能力的一種重要方式，但這種方式也有弊端，就是容易分散企業的精力。

相對而言，在中國足夠大的市場下，聚焦單一品牌發力更容易獲得成功，抗風險還是規模化，海底撈也將面臨著同樣的挑戰與選擇。

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品牌年輕化和新鮮度

時代拋棄你，有時候招呼也不打一個，顧客拋棄你的時候，同樣如此。

有的時候你什么都沒有做錯，但是你的消費群體變了，而你沒有及時去改變，你老了，你就會被他們所拋棄。

很多百年老字號到最后關門歇業都沒明白這個道理。

不斷推出新品牌品牌，同時升級場景打造、店面設計等，不斷給消費者制造一點驚喜、刺激感和“盜夢空間”，以此留住顧客“善變的心”。

在某種意義上，消費者如同男人一樣，什么時候都喜歡20多歲的姑娘。

喜新厭舊是天性，人家的品牌都花枝招展，而你十年不變、蓬頭垢面，你說，消費者還會和你約嗎？

所以餐飲業都有一個通病，一個門店通常賺兩三年錢，又要投入不小的費用升級門店裝修，否則顧客很容易對你熟視無睹。

當然還涉及品牌核心元素的優化。

西貝還未進入商場之前，裝修多是石碾、窗花、糧垛以及窯洞的包間、鄉村民俗圖片，西北特色十足。

但西貝想進入上海的購物中心，卻被拒絕，西貝只能升級、時尚化西北元素，沒想到一變就靈，深受年輕人喜歡，上桌率、客單價、翻臺率遠比按西貝風格打造的要高。

后來西貝打造明檔廚房，徹底擺脫原有形象，升級的西貝第三代門店給人一種時尚、干凈的感覺。

無獨有偶，海底撈創始人之一施永宏在2020中國連鎖餐飲峰會上也透露了品牌打造團隊要更加年輕化的理念。

他坦陳，海底撈從創立到現在已經有近30年，已經不是一個年輕的品牌。雖然海底撈在不斷加快發展，但還是能感受到來自同行以及其他行業領域的挑戰。

施總進一步表示，未來海底撈要不斷迎合市場和消費需求的變化，更年輕、更貼近市場的團隊將是幫助海底撈應對未來發展的核心。

當然也不排除未來海底撈會從中挑選出具有發展潛力的子品牌做重點培養的可能，這樣既能幫助海底撈尋得新的業務增長點，也能幫助海底撈培養出具備競爭力的人才團隊。

小結

沒有常勝將軍，也沒有一勞永逸的市場。

單品牌與多品牌之爭，最終取決于企業的組織力，能不能hold住是關鍵！

不管怎樣，多一個品牌多一條戰線，從前端到后端、供應鏈、組織力，考驗是全方面的，所以品牌餐企也是“大膽構想、小心求證”！

整編|小貝

餐飲O2O“重啟2020”專題文章

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