來木屋有年頭的伙伴一般都待過好幾家店，每每談起來，一定會有一家尤為深刻，像什么深圳香蜜湖店、北京歡樂谷店、廣州棠下店、上海萬達店等等，都記錄著太多木屋人成長的軌跡。
現在的崗頂店也扮演著這樣的角色，廣州新一批的管理組中有30%在這有難忘的經歷。所以崗頂不僅是廣州最忙的店，還是名副其實的“人才培養基地”。
從去年12月接手崗頂的謝澤是怎樣延續這個人才培養的傳統的呢？
一
發現苗子
謝澤說他剛過來的時候就開始挖掘苗子，看哪些人適合往管理方面發展，主要看兩點：一是做事踏實穩定，二是有帶動力，俗話說就是自己會干，又會安排人干的。只要發現了苗子，就一個都不放過！
二
疏通渠道
但那時候店內的組長已經滿編，很多優秀的伙伴沒有上升空間，那就重新整隊，把差的換下來，把好的頂上去，再引導其余想發展的伙伴轉儲干。
三
定目標+嚴要求
轉儲干之前給他們定目標，比如樓面的小陳專攻服務，要保證店里一個月內不能出現一條差評。目標達成后，不管樓面還是出品，必須要通崗，這也源于樓面出身的謝澤之前一直沒有機會進出品，直到做了前廳才開始去切小黃瓜，他不想這些好苗子像他一樣學得這么慢，所以就前置了通崗。而且在技能考核時，店長親自把關，保證人員技能過硬。
四
踏實帶訓
通崗之后店長就要開始給這一撥好苗子“施肥”了，店內會不定期的做集體培訓和一對一帶訓，由于每個伙伴的接受能力和理解能力不一樣，所以70%時間都用于一對一帶訓。
學習是一個循環往復的過程，比如學做損益表，先是看店長做一遍，再自己做一遍發給店長，修改輔導后再重做一遍，一遍又一遍，直到學會為止。如此一來，謝澤對每個伙伴的技能情況都了如指掌，并且會在他們管理技能認證前一周重點關注，確保他們100%通過。
五
提升能力項
除了管理技能，管理組還注重伙伴能力項的提升，比如溝通能力、解決問題的能力、領導力、邏輯思維等，這些都會根據每個人欠缺的情況在他上崗前慢慢幫他提升。前廳主管高偉說提升這些能力是一個循序漸進的過程，一定要早早提升，如果等到上崗了再去提升，伙伴肯定會在上面栽跟頭。
六
及時追蹤
店內每周四都會要求儲干、組長對上周的學習情況和目標進行匯報，一個是及時了解伙伴的學習情況和節奏，以便為他們提供幫助，二是引導他們自我總結，通過一次次的總結，增強伙伴的表達能力和成就感。
七
良性PK
一整套流程下來，每個伙伴都會達到不同的段位，其中學習能力較強，學得又快又扎實的伙伴就能獲得優先發展的機會。這也是團隊內部的一種良性PK，對更積極主動的伙伴就給予更多的機會。
八
梯隊不斷層
經過這半年的精心培養，一批新生力量成長起來了，5月份就出了3個前廳，隨著新店開業就能往外輸送了。而且這時候樓面組長的位置就空出來了，又可以挖掘樓面優質小伙伴來培養，這樣伙伴們才看得到前進希望。
好奇地問謝澤，培養伙伴不是一件很累的事嗎？他說只是看上去很累，實際上很享受，正因為這種師徒關系的連接，看到他們一步步成長，自己也很有成就感。就像他一直都認定他的師父楊海波一樣，他也相信帶出來的徒弟也會認定他這個師父。
看了上面培養人的方法和店管理組的對培養人的重視程度，終于明白崗頂店為什么會有這么多人才了。在木屋壯大的路上，希望有更多的門店能源源不斷地培養出優秀的伙伴去征戰百城千店！
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