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有人問我們是怎么做到的？
今天在這里借此機會和大家探討交流一下。
我們是從四個部分著手去做的:
一、區域機制的頂層設計
這里的機制一部份是指門店KPI設計，我們把門店管理組KPI分為兩部分去考慮擬定，即共同部分和專屬部分。
共同部份:
就是顧客在門店用餐體驗項即四色卡（紅卡、綠卡、藍卡、黃卡）設為考核的共同部分項。
顧客體驗項我們設于考核指標的首位，在公司設計KPI考核層面也是將這一項列為對區域考核指標的首項。但之前公司考核區域的KPI指標是從公司層面統籌的角度整體來擬定的，而今年公司授權于區域負責后，由區域對門店設計KPI考核。
歷經半年的學習、摸索與實踐，在這個過程中我們不斷總結并和店管理組一起溝通擬定每一次的考核指標。我們大家努力的目標大方向不能變，這就是共同項。
最有意思的是專屬部分的設計思路。
專屬部分：
是指除共同部分以外的個人管理崗位所負責的專屬考核項。舉個例子：我們的店經理崗位除共同部分四色卡(紅卡、綠卡、藍卡、黃卡)以外，店經理崗位專屬考核項設有：門店安全、人員招募等；換句話說店經理除考核四色卡以外，只需對門店的安全與人員負責就行了。
因為顧客體驗的背后代表的是營業額，而安全是門店經營的前提，人員代表的是優秀團隊的打造。從業務技能招聘的角度來說，做為一店之長，你想帶兵打仗若連個兵都招不來，還打個皮！就是光桿司令一個。前廳與后廚若缺人找店經理要就行了，否則店經理就無權問下屬要品質、要服務啦！這叫作各負其責專攻所術。這就是考核店經理這個崗位技能的專屬之處。
同樣的道理：前廳經理與廚師長除共同部分以外，專屬部分則是顧客實體用餐之服務水準的高低與出品質量的好壞。顧客用餐服務跟不上，出品質量有問題，只需從各自負責的KPI指標來打分評估就行了。
因為各自崗位KPI的每一小塊的內容與權重是不同的，從而就體現了最后各自努力的方向和為之努力程度的衡量。若有人負責的KPI指標小板塊內出現了問題是該打高分還是打低分，這就很容易見分曉了。
以前我們去評估一家門店經營的好壞時，只要這家門店經營好且有賺錢，沒有發生重大安全事故，則評估店管理組都是合格的，這就存在各自價值努力程度評估粗寬模糊不合理、不公平的現象，被考核者則可混水摸魚，酬薪上就是獎懶罰勤啦。
但通過這一環節的設計既決定了門店三位管理組為之聚焦共同目標顧客體驗上；又從每一個管理組自身崗位職責出發去發力至顧客體驗上。既有共同協作又有專屬分工，也劃清了界線，這才能齊心且聚力而發。
現在我們區域內去評估的時候就會出現這樣的情況：有的門店是店經理KPI考核分數不及格，而廚師長和前廳經理是及格的；也有廚師長不及格而其他兩位是及格的，還有前廳經理不及格而剩下兩位是及格的；當然也有可能三位同時都不及格和都及格的情況。
這就在一定程度上解決了“混”這個字。既然現在不好混了，那么就得跑，怎樣“跑”呢？
二、雙重復合跑道制的導入實踐
綜上所述，接下來就是帶著店管理組去溝通游戲規則的引導推動。
以前由于可以“混”，從某種意義上講有一部分就享受著吃大鍋飯的福利，沒有具體量化到個人的標準，即便已經量化到個人，但卻效果不佳。
經歷半年的歷練，從遇到很多管理上的問題促使我不得不去思考和面對解決這些問題。當然在這個實踐過程中也承受著許多壓力。
公司層面的PK對于我們區域督導來說規則是連續兩個季度排名都是最后的話則被淘汰，重回基層。從我個人的角度可能是性格的使然，是一個喜歡挑戰類型的性格，我不害怕PK失敗，但我唯求公平，因為比起失敗我更渴望進步！
本著這樣的原則我開始了區域內部PK。在我們區域內有以店為單位的團隊PK、也有個人PK和自由貿易區。
團隊PK : 即區域內以店為單位三位管理組KPI考核得分總和最高分者該門店團隊就贏了。
就拿上個月來說吧。在區域內門店團隊PK項大家都一直認為望京店是最有可能勝出的團隊，因為望京店的銷售額最多呀！但最終獲勝的是讓所有人都很意外的新人團隊遠大路店。
大家可能會問這是為什么？
銷售最好的望京團隊為什么沒有贏呢？
原因在于游戲規則處(見圖)。
從此圖可以看出紅色部分望京團隊在顧客體驗PK項即神訪排名，報告打分是排在最后的，而在設計KPI規則的時候這一項是首項也屬團隊共同部分項，因此這項在權重占比上分值頗高。
望京團隊四色卡此項成績環比雖有進步，承認團隊付出了諸多努力，但連續兩個月都是區域排名最后，這就要好好反省一下啦。
不希望店管理組把目標弄錯，必須在門店安全且保證顧客體驗的前提下從而來提升營業額的最大化。換句話說:不可犧牲顧客體驗去做營業額，更不能殺雞取卵求一時之利，那純粹是找死的節奏。這就是為什么望京團隊沒有獲得此項PK勝利的最大原因。
只有實實在在把顧客體驗做好了，顧客才會分享推薦，這就是線下到線上的順序與過程。
個人PK又是怎么回事呢？
這里的個人PK是指區域內店經理與店經理PK，廚師長與廚師長PK，前廳經理與前廳經理PK。而個人PK的指標就是個人的KPI，這里拼的是個人實力。
有伙伴不理解問我，前面不是有團隊KPI指標PK了嗎？是的，前面是有團隊KPI總得分成績，但那是團隊合作共同努力后總和的結果。
而個人的KPI考核是通過區域內同崗一對一PK，這有利于個人崗位業務能力強弱的評估，正所謂沒有對比就沒有傷害！且看你是不是在此崗位上為合格人才或是更優秀人才。個人對個人PK規則是連續兩個月都排倒數第一且沒有進步就淘汰。
這樣一來就都兼顧到了，團隊PK是按月算，輸的一方給贏的一方5000元大洋，團隊PK不設淘汰，談錢不傷感情，傾向于團隊協作共同作戰； 而個人對個人PK則傾向于提升個人的業務能力要求，是區域內PK連續兩個月你都是排最后一名且無進步則被換掉。個人PK我們就不談錢所以感情還在。
這就是雙重復合跑道制。也就是說店經理首先得讓自己的KPI指標及格，這是第一關，但這還不行，還得過第二關，才能繼續往下玩。即區域內個人PK對戰不能出現連續兩次都是倒數排名，才有資格繼續玩下去，否則就得掛掉！
說到這里還沒有結束，還有最后重要的一環，切記加大區域內核心崗位人才的培養儲備與招募，多放幾匹狼在其后。若Ta不跑必掛，跑慢了也會掛，進入賽場必須火力全開！再結合PK機制就是N+1超燃發動機。
N+1超燃發動機永遠在高速運轉不停歇……
三、及時溝通與激勵
在PK的游戲不停歇中，做為游戲規則的擬定者，除了要秉公執法外，還要對全盤負責。
這要求掌舵人要留心觀察和及時溝通與激勵，必要時可能還要做出恰當調整，這一點在這個高速運轉的超燃發動機中顯得尤為的重要。
及時的溝通與激勵就是潤滑劑。
又好像是和打小怪獸一樣，打著打著打了一陣子，快不行了、快掛了，就得趕快加血使其滿腔復活或換裝備，否則就掛了。這里的加血是指及時的溝通與激勵；換裝備是指教大家方式方法。
前一陣時間在我們區內有一小伙伴，他的上司告訴我說他不想干了，我了解了情況，過了兩天后我親自去面見了他，兩人一起出去吃了個晚飯，在整個吃飯聊天過程中都很愉快，可能都是男孩子的原故吧，最后我還是跟他聊到了工作上。
幾天后，從他的上司反饋的信息說又回到了從前滿腔復活的狀態，而且比之前還有干勁!他的上司問我都聊了些什么？即用心溝通幫助伙伴成長，實現自我提升！
四、不斷總結與優化
N+1超燃發動機，固然是馬力巨大！但因每個門店實際情況不同，如客情不同、門店布局不同、團隊也不一樣，駕駛的掌舵人也不一樣等。
所以在擬定機制后去推行實施的過程中，要真正去了解團隊對號入座去擬定，準確的說每一家店的KPI除了大方向外其實都是不一樣的。
在這大半年中，我們團隊內的每一個伙伴都沒少折騰，后來在我們區域就內流行了這樣的一個說法：如果你愛一個人，請把Ta送到六區來，因為六區是天堂！如果你恨一個人，請把Ta送到六區來，六區亦是地獄！
說到這里我要由衷的感謝一下所有伙伴們。
是的，在這一路走過來，特別特別的感激每一個伙伴辛勤的付出與堅持和不放棄！
謝謝您們！大家真的很優秀！很棒！
有這樣的團隊在還有啥干不成？
能不是五星門店嗎？
我們也很明白一路走來，是在試錯中成長的，也要特別的感恩每一位顧客對我們工作的許多過失給予的包容、理解還有鼓勵。
正因如此，便是我們前進的最大動力與使命感！
最后，我們一起加油！
沒有最好，只有更好！
編輯：宋二
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