【木屋純干貨】經營這攤子小事

經營其實就是玩一個有趣的數據游戲！

如果我們從結果來反推經營，在游戲規則（今天顧客來了，你把東西銷售給他，然后收到他的錢）已經明確的前提下，怎么去給自己設定一個數據指標，再通過大家的共同努力，從而把未知的事物變為已知的具體結果。

也許很多人去到店里，就只想著要拿到今天的工資，我們又要做好多事。若我們真正用經營的思維去思考這個問題（今天，顧客為什么要來，我該如何讓他開心并且愿意再來呢？），經營也變得有趣起來。

門店經營的極致狀態：心中都是顧客、眼中只有顧客、行為都是為了顧客，這樣才能真正深入人心，讓所有人都成為你的顧客。

若真正理解并做到這一點，也就沒有做不成的生意了。我們可以來舉一個最簡單的例子：如果我們分店有二十個員工的話，那么我們的每個員工也是一個獨立的個體，他的身邊一定有親戚朋友，加起來最少也有5個，依次類推，他的圈子里的每個人也有自己的圈子，保守估計，一個員工的背后就有600多人的潛在顧客群體。如果我們讓所有的員工都滿意了，就有這么大的潛在市場。我們每服務好一位顧客也是同樣的道理，這樣日積月累，請問我們還用犯愁沒有顧客嗎？

你有哪些可以操控的能力？

首先你有了目標，也有了一幫人，

那么這幫人可以干些什么呢？

怎么去帶訓他們？

由誰來教？

具體都怎樣進行分工？

怎樣來評估大家工作的成果？

如何進行利益的分配呢？

這些事情都弄清楚了，所有人都在朝著目標走的時候，顧客當然愿意來了，還用愁門店生意不好嗎？到那時候顧客也會好奇，為什么這個團隊這么有活力。

主觀經營意識的重要性

沒有達成經營目標而一再埋怨大環境客觀影響的管理者大有人在。其根本原因是在于很多管理者缺乏主觀經營意識，沒有去想影響經營結果的工作事項究意有哪些？比如我的安全工作應該怎么做到位？

物品存放應該怎么管理？

人員應該怎么帶訓？

顧客來了，我該如何去接待？

接待流程有沒有缺失？

再比如說顧客就座了，我們是不是應該為他點餐，點餐前是不是有茶水及時上桌，點完單，是否按照顧客體驗的先后順序上菜，例如酒水、涼菜是不是先上桌了？

上菜的時候是不是唱了菜名？

有沒有介紹了怎么吃？

上的菜品是不是熱的？

顧客餐桌上的垃圾及臟碟有沒有被及時的清理？

顧客離開餐廳時，我們是否以親切的微笑或點頭示意？

以上這些都被做到位的話，我想大部分顧客一定是滿意的，要保證每一位顧客都有完整的顧客體驗，我們就需要把這些落實到每一位顧客的這段用餐時光之中。

我們可以先接一個小案例：關于上海龍茗路店伙伴如何進行團隊訓練的故事。

其實當時龍哥接管龍茗路店也是有一些情結在里面的。因為龍茗路店也算是一個難啃的骨頭了，當時簽店的時候連即將上任的店經理都不曾看好，而上海大龍哥就和小龍哥商量，并實地商圈進行調研到凌晨，然后和小龍哥說，以現在的情況你覺得這個店能不能搞呢？記得當時小龍哥毫無遲疑地說：這個店如果給我做，我覺得可以做。也許大龍哥當時是基于自己對市場的判斷和對伙伴的強大的信任吧，然后就斬釘截鐵地說：“好吧，那我們就和物業簽合同吧”！

由于以上的這段情結，再加上當時剛上任的店經理開業后干了不到一個月的時間就逃跑了。在這樣的情況下，小龍哥作為當時運營模塊的負責人當然責無旁貸，只能接招了。

可是接招容易，到底該如何下手呢？現在要走的所有的路一定要對得起當初吹下的牛，可以騙完天下人，卻唯一不可騙自己。就這樣，小龍哥開始了運營系統研究的精彩生活———早上要早起跑步，每天20幾公里，連續跑了3個月。表面上跟別人說生活多么瀟灑光鮮，其實是苦逼的為了弄明白周邊的商圈。一上班后，就得開始一天的工作，需要參與運營崗位，需要員工訓練，還需要把顧客給請來，最關鍵是需要考慮如何把我們想要傳達的顧客體驗落到實處（讓顧客感知到）。當時分店有40名左右的員工，最慘的單月銷售是在50萬左右，而且還有大量的折扣，以這樣的產值根本就沒有“活路”。

那到底該怎么辦呢，就在面臨著崩潰的邊緣（如果干不成，我就沒臉去見大龍哥，更沒法面對自己的本心）。就在這時候，小龍哥想到了方法。若想解決當前的問題，唯一的辦法是：“精兵減政、減員增效、化整為零、逐步突擊、合為一體”。基于這樣的思路，把分店分成了營銷宣傳、顧客接待、品質保障、效率提升、體驗監控、成長訓練、物品管理、財物安全、安全保障、經營效益十個模塊，即顧客體驗的管控環節。然后每一個小組各司其責，這樣就加強全體伙伴的參與感。

而且這十個小組又是一個完整的閉環，即顧客體驗過程，這樣就會形成相互合作又相互獨立的好處。比如某一天出現了一條顧客差評的話，首先體驗監控小組是第一個知道的，分析完差評原因，如果是品質問題的話，那么他就會去找品質保障小組的組長溝通尋找解決方案了。

而這樣設計的另外一個好處在于，管理組可以同時有針對性的訓練整個系統的各小組長，那一塊薄弱就去彌補，便于整體流程的順暢度。當大家都努力做好自己的模塊時，才有機會輪崗，這樣就便于發揮伙伴們的自主能動性。更容易參與到管理工作之中，獲得集體參與感和個人成就感，同時，營運的提升也讓伙伴們拿到了更多獎金。

如何帶著你的團隊一起動起來？

當管理組的想法完全的滲透到底下的伙伴腦子里的時候，這個團隊就能干成一切想干的事。當然這不是件易事，員工滿意無外乎三點：1.當前的利益，也就是現在能不能拿到錢，并不停地變多的錢；2.未來利益，有沒有未來，能不能升職；3?個人價值體現，有沒有得到管理組應有的尊重。先解決眼下的第一點，在上海所有人認為加薪才能招到人，而龍哥卻反其道而行之，降薪招人。“我們現在沒那么多錢，如果你努力的話我可以讓你拿更多獎金。”。

讓伙伴拿獎金就是店經理的事情了，拿多少獎金取決于有多少顧客，伙伴要做的事情就是服務好他們，做老大就是要想辦法讓顧客來店里消費，顧客不愿意來，就說明你做老大做的不好。

能讓更多的顧客來，是一家門店經營的根本。

不積跬步，無以至千里，不積小流，無以成江海。每一點兒小小的進步，都依賴于伙伴們的共同努力，當看著把目標一步步變成現實的那種感覺總讓人心里踏實。

作為一個管理者，如果每天你只會去想著我今天的工作會不會出錯，那么你已經輸在了起跑線上。我們必須以經營者思維去思考：如果你是顧客，你為什么會來這家餐廳？它憑什么能留住你的心，你還愿意開心的掏錢出來呢？

你會發現你每天的工作就一目了然，哪些需要去做的事情，你都會了然于心！