為什么這家傳統巨頭沒有“創新者窘境”

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編輯：Anna Hu（微信: Nana-annahu）, Wilbur Zhu

編者按：我們今天來聊一聊大公司的創新。

對于部分傳統企業而言，它們在安逸的生存環境中失去了創新的動力，當然，還有另外一部分企業，它們過高估計了創新所帶來的商業效應，最終被創新所累。比如當年的摩托羅拉和盛大。

而一家生產牛奶包裝袋的公司是如何擁有5000多項專利，并將其轉化為商業和社會收益？

這是一間位于意大利摩德納的實驗室，它被布置成家庭廚房的樣子，冰箱、水池、餐桌一應俱全。一些普通民眾進入實驗室，被要求像在自己家里一樣隨意飲用桌上的飲品。另外的一些觀察人員坐在隔壁的控制室中，他們通過單向透視的鏡子，來觀察實驗室里的人們。所有的一切都被很多設在天花板上的攝像機和麥克風記錄下來。

有人坐了下來，他們將飲料從包裝盒倒至杯子中慢慢飲用；有人直接對著瓶嘴一口氣喝完；有人在擰動不大好開的瓶蓋時習慣性地皺了皺眉頭；還有一些人喜歡將酸奶蓋舔得干干凈凈。觀察人員會記錄所有人的表情、動作，包括飲用習慣和飲用角度，甚至包裝的開合和液體傾倒角度在不同人使用習慣下的細微變化。他們甚至還將一個光導纖維攝像頭放置在瓶子的底部，以此捕捉人們的嘴唇與瓶口互動的規律。

這間實驗室屬于利樂公司。這是一家誕生于上世紀50年代的瑞典企業，它們是最先為液態牛奶提供包裝的公司之一。自此以后，它就成為世界上牛奶、果汁、飲料和許多其他產品包裝系統的大型供貨商之一。2014年，這家公司銷售出了近1800億件包裝，全年凈銷售收入約為109億歐元。

鮮為人知的是，這家包裝品生產商是世界上最注重創新的公司之一，他們做了大量繁瑣甚至低效的工作和實驗來改進并創新產品，比如，從這家位于意大利的實驗室中，他們通過觀察消費者習慣，提出了上千種產品改進的想法和新產品概念。

與所有傳統行業企業一樣，利樂身處一個增長和改變緩慢的環境中，某些固有做法成為了創新的最大阻礙，而他們正試圖打破這一切。

跨界

根據利樂的觀察，人們在飲水時感到舒適的液體流速為每秒25毫升。80％的人傾向于每秒30毫升以下的流速。他們還觀察到，消費者在使用常用的管口直徑6毫米的吸管飲用濃度較大的飲料時，啜飲速度會降低從而影響飲用快感，于是，他們研發并推廣了管口直徑8毫米長的吸管；他們發現整體容量或者開口口徑大的包裝在仰頭飲用時液體容易灑落胸前，高鼻梁的消費者在飲用時鼻子就會碰到包裝的外壁，同時另外一些包裝的瓶蓋因為太緊而無法在邊走邊動時單手擰開，針對這些問題，他們研發出了“夢幻蓋”，一種頸部較高，開蓋方便且讓液體流速均勻的瓶蓋。不僅如此，它的底部還有一個造型獨特的“蓋托”，可以與下頜完美吻合。搭載這一開蓋方式的“利樂鉆夢幻蓋包裝”甚至獲得了瑞典風濕病協會的認證，理由是它的設計考慮到了肌體不健全人士的使用感受。

利樂還注意到國外辦公族們吃早餐的時間和場合發生了變化，他們來不及吃早餐，只能隨身帶上玻璃瓶裝的營養增加劑，于是利樂推出了100毫升裝的口服液利樂冠，以便匆忙趕路的上班族們隨時隨地補充營養。

利樂創新一方面來自于對消費者的觀察，另一方面持續不斷地從其他行業中借鑒靈感。如2012年，他們生產出了全球首款無菌牛奶紙瓶包裝——“利樂屏”。而這個新產品的靈感源于流體動力學技術。利樂中國相關人士向《財經》記者介紹，在研發過程中，他們首次采用了在航空航天及汽車制造行業被廣泛應用的計算流體動力學技術，而這項技術之所以能被跨界運用，是因為利樂擁有北歐最龐大的超級計算集群之一。

將甘蔗發酵分離制成塑料的技術早在上世紀80年代就被石化行業應用在PVC的生產中。2011年，利樂將這種綠色塑料成功應用到利樂的產品中，使之成為了全球首款采用植物合成塑料開蓋的包裝。利樂公司所推動的，其實就是將一項在多年前已經成熟的技術實現商業化應用。換句話說，在甘蔗變為塑料的技術上，唯一真正新穎的是規模。目前，利樂公司的包裝產品線可再生原材料平均使用率已達到75％左右。

截至目前，利樂擁有5000多項技術專利。創新給這家企業帶來了客戶和規模，在創始之初，利樂不過是為液態奶提供包裝的企業之一，而今天，它是世界上能夠提供綜合加工設備、包裝和分銷生產線，以及為液態食品生產廠提供設計方案的國際性公司。但更重要的是，他們推動了整條產業鏈的變革。

1979年，利樂進入中國市場。利樂在中國的最大客戶是伊利，伊利最初只是一家小型乳品廠，主要服務于呼和浩特周邊地區。該公司一直希望將質優價廉的本地乳品送往全國，特別是乳品發展迅速的華南地區，但是苦于沒有一家適合長途運輸的中國包裝供應商。在利樂的幫助下，伊利從呼和浩特運出并保存完好的奶產品在華南地區迅速打開局面。

一位業內人士透露，在早期，利樂會幫助乳品企業提供設備，引進新技術，甚至在企業的廣告和營銷上給予指導。利樂直接帶動了常溫奶的盛行。中國乳制品工業協會會長宋昆岡在接受媒體采訪時表示，利樂無菌包裝的引入，可被視為中國乳業20年發展歷程的重要分水嶺。“利樂所引進的無菌灌裝技術將乳品消費從乳粉轉變為液體乳，使我國乳品工業產品結構調整的步伐加快，同時緩解了我國奶源南北分布不平衡的矛盾，使北方優質奶源能供應到液體乳消費量集中的南方地區。”他說。

目前利樂的客戶包括伊利、光明、三元、蒙牛、娃哈哈、匯源等國內幾大乳業及果汁飲料行業巨頭，并在全國建立了數百條生產線，只要這些生產線能保持穩定的生產，利樂就能源源不斷地向它們提供利樂包裝紙。

早在2008年，中國已成為利樂在全球最大的單一國家市場。而目前利樂中國70％的生意都在乳品行業。

可控

對于部分傳統企業而言，它們在安逸的生存環境中失去了創新的動力，當然，還有另外一部分企業，它們過高估計了創新所帶來的商業效應，最終被創新所累。比如當年的摩托羅拉和盛大。

摩托羅拉曾經有一個天才般的計劃：用77顆環繞地球的低軌衛星構成一個覆蓋全球的衛星通信網,名為銥星計劃。銥星計劃在1987年被提出，當時蜂窩電話全球普及率還不到10％。該計劃經歷了12年、耗資50多億美元，它使得摩托羅拉公司成為衛星通信概念的發明者和承建者，并引發了一場通信方式的深刻革命。

然而，在正式開通運行16個月之后，適逢電信業泡沫的破滅，投資人相繼撤資，這場華麗的科技夢被無情的市場擊了個粉碎。在銥星的計劃里，一年之內要擁有50萬用戶，這是公司不虧錢的最低用戶數。公司計劃是僅中國用戶就達10萬，但事實上1000個都沒有。

隨后半年多的時間，銥星累計債務達44億美元，占投資總額的80％。2000年3月，銥星公司正式破產，在納斯達克上被摘牌。

事實上，銥星失敗，不是因為財務原因。最主要的是，在技術先行的戰略中，公司的其他部門卻沒有及時跟上。在計劃開始的第一周摩托羅馬就接到了超過100萬的咨詢電話，但銥星沒有足夠多的人員來處理電話，很快就門庭冷落下來。生產部門也沒做好準備，摩托羅拉每天只能生產1000部衛星電話，另一家供應商日本京瓷公司，由于技術問題壓根就沒生產過。

交貨遲緩使銥星公司損失了不少用戶。有個英國用戶1998年就訂了貨，等了足足快一年才收到。而這時，銥星已經快破產了。

銥星計劃的隕落并沒有給摩托羅拉帶來財務上的壓力。然而這一事件對摩托羅拉的打擊卻是致命的，它損耗了摩托羅拉的自信與驕傲，帶來了自此以后的摩托羅拉的固守與過分的沉穩。

另外一個反面案例是盛大。2008年，盛大的網游業務達到頂點，管理層希望擴展到其他領域，由此創立了盛大創新院。他們招募了超過400人，設立了幾十個項目，覆蓋近40個專業領域，在當時就開始專注于云計算、無線互聯網、物聯網、虛擬現實以及人工智能等領域的研發。但盛大的問題在于，他們的創新過分迷戀于工具或者所謂的前沿技術，而忘記了要從用戶的需求出發，要專注于問題本身。盛大研究院耗費了幾億元人民幣，其中最有名的大概是模仿Kindle的盛大錦書，逐漸演變為現在的果殼電子。其他目前還存活的產品屈指可數。

有評論認為，盛大創新院基本是一次失敗的實踐，經過這樣的折騰，盛大元氣大傷，錯過了市場時機，競爭對手紛紛趕上。盛大從市場領導者的地位逐漸下滑，直至今天完全拋售主營業務。

無序的創新對于一家成熟企業來說不啻于一場災難。

利樂包裝解決方案部門的創新與設計經理介紹說，利樂用嚴格的流程來控制創新。他們會通過三個標準來衡量創新的可行性，一是商業收益，二是對環境的影響，三是技術可行性。

此外，他們還要考慮，這些項目當中，哪些是長期項目，哪些是短期項目。然后按照重要次序排序，并把排序的結果作為一個參考，提交給“管理委員會”。

“管理委員會”是由公司內主管不同領域的副總裁所組成，包括法律部門、稅務部門、市場營銷部、銷售部和研發部等。這些項目的打分情況會給他們作為參照，如果某個項目管理委員會有資源，可能很快推廣出去。有時候雖然某個項目得分不高，但是管理委員會覺得這個項目很重要，未來應該做，就進行集體決策。

管理委員會往往會這樣考慮問題：所有創新的出發點都是為了解決既有問題，但是解決既有問題后會不會增加風險、成本，消費者是否能接受等所有因素。所以，在利樂，一個創新從研發到大規模推廣，中間要經歷繁瑣的過程，比如從交付到找到試點客戶，還需要衡量供應鏈、生產鏈、客戶反應、市場反應等等，才能向全球客戶開放。

利樂衡量創新有兩個關鍵因素，一是用戶。蘋果和微信這樣的公司總試圖站在上帝視角，來告訴用戶什么是好的和對的，他們理解用戶，但他們更重要的使命是引導用戶。而對于利樂則相反，他們一切的出發點都是用戶，分析用戶，滿足他們的需求。

二是成本。“我們無法接受因為解決芝麻大的問題而帶來西瓜大的成本 。” 利樂中國的一名經理對《財經》記者說，“利樂的創新是可持續理念下的創新，目的是保證每個創意的落實都能收獲良好的經濟、環境、社會效益。”

比如在甘蔗變塑料的創新中。“理論上還有其他的生物質也可以用于生產綠色塑料，但以甘蔗為原料的乙醇生產技術在巴西十分成熟，并已有規模化的商業生產，能夠保證充足、穩定的供給，因此利樂選擇了這種技術。”利樂全球環保總監馬里奧阿伯魯稱。同時，巴西政府長期以來一直在支持甘蔗乙醇的生產。

在谷歌公司有一種“全公司電子郵件清單”，員工可以在電子郵件中提出自己關于產品新特性或開發新產品的想法，每一項提議都可以從0（表示“危險或有害”）到5表示“好主意，就這么干！”）進行打分。這個評分系統有趣就有趣在它認清了一件事：創新不能被默認為天然就是積極有益的，有些創新可能是“危險或有害的”。

什么是“好”的創意呢？美國惠頓學院（Wheaton College）教授艾倫雅各布的答案是：新的、有力的、花費金錢和資源最少的。除此之外，保證創新最好的辦法是——用創新以外的標準來衡量創新。

原載《財經》。作者為《財經》產業記者，更多交流，請聯系weisong@caijing.com.cn