一個餐飲創業者在成都景區做泰國菜虧了兩三百萬之后，不服輸，認為自己第二次創業就能成功，于是信心滿滿做了充足準備后，又轉戰云南大理做泰國菜，差點又虧百萬。
最后，在破除2個思維誤區之后，開出了大理淡季也有人排隊的餐廳。
這個案例中涉及餐飲老板創業者常見的一些誤區，以及破局方法，希望對大家有所啟發。
文丨壽文彬
一個公務員，辭職下海之后，在成都一個旅游景點做了個泰國菜品牌，一年不到賠了二三百萬。
痛定思痛，覺得是因為選址失誤，原來的景點客流太少，于是，重整旗鼓，重新籌措資金，帶著原班人馬，轉戰云南大理古城，以圖重新開始。
自嗨式創業，差點又賠百萬
這次，創始人還是非常堅定地認為在旅游景點做泰國菜就是有的做，并且做了充足的了解和準備。
以為做泰國菜是找到景區餐飲的藍海
因為整個古城3000多家餐廳幾乎全部同質化。吃來吃去就是這幾個本地菜，家家都差不多。而且游客都是來自全國各地，需求是多元的。
且以文藝妹子為多，符合泰國菜的客群屬性。這么大的游客基數，總會有想換換口味的客群需求，絕對能從這塊紅海里切塊藍海，絕對能容的下自己這家店。
花三倍薪資從泰國挖廚師
之前，創始人花三倍薪資從泰國挖過來的一批廚師，食材供應鏈都是泰國空運過來的。
這批廚師每個人每年要飛12次泰國簽證。也就是說一年在這批廚師身上光機票簽證的錢就花了好幾十萬。
這次，為了解決這個簽證費用問題，前不久還剛剛在西安注冊了一家餐飲公司，專門解決飛泰國的問題。
陷入兩個思維誤區，錯把死海當藍海
這時候，這位創始人找到我們，希望能幫他重新策劃一個泰國菜品牌，以提高項目成功率。
判斷藍海or紅海，先從4個方面做調研
于是我們隨即對項目展開調研：
1.客群：全年入住大理古城的游客為1292.37萬，主力客群為20至39歲游客；
2.市場：古城內總計約3000家餐廳，以云南菜、 菌湯火鍋、大理白族菜為主，地方小吃居多。三千家餐廳供給1200多萬游客，以每位游客在大理古鎮就餐消費人均300元計算，每家餐廳年產值大概120萬。很明顯整體供大于求。在旅游旺季的時候大家都好過，在淡季的時候，就有人歡喜有人憂了；
3.選址：項目選址毗鄰古城人民路步行街，但地理位置相對沒有優勢，位于古城的一個巷子里，不是主街；
4.項目優勢：創始人對自己的產品很有信心，因為食材供應鏈都是泰國空運過來的，廚師團隊是原班人馬，而且是從泰國以三倍薪資挖過來的。
了解了情況之后，那第一步思考什么：
那這個品牌該怎么定位？是品類細分，還是聚焦一道菜？是訴求泰國菜領導品牌？還是訴求更高端的，更文藝的泰國菜？
都不是，是先確定泰國菜是機會還是災難？是藍海還是死海？做正確的事比把事做正確更重要。
根據以上了解的情況，得出一個結論：
一個餐飲小白，拖著一批高薪養了一年的泰國廚師，拿下一個相對偏僻的位置，做泰國菜是死海，做本地菜是血海。
為什么呢？因為他陷入了兩個思維誤區。
誤區一：錯把旅游區做泰國菜的死海當藍海
1.首先，泰國菜本身就小眾低頻，而且項目選址又處于旅游景點，客群全部是游客。什么叫旅游，簡單解釋就是從自己玩膩了的地方跑到別人玩膩的地方去玩。
游客的核心需求是 “世界那么大，我想去看看”，是嘗鮮、獵奇、體驗。
用常識去思考，你去青島，去重慶，去大理，去麗江，去西藏旅游，會想到吃泰國菜嗎？你想的是怎么體驗下當地的飲食文化和地方小吃，泰國菜哪里沒得吃，還用坐飛機跑到大理來吃，而且這種景點里做的泰國菜，誰相信做得好？
存在就是道理，因為船不是人造出來的，船是海造出來的。
2.其次，場景驅動需求，需求驅動品類。雖然這1200萬游客都來自全國五湖四海，但當他們步入大理古鎮這個特定的場景下，他們的需求都是一樣的，就是體驗當地飲食文化和地方小吃。這也就是為什么一個小小的古城能容納3000家同質化本地菜的原因，因為單一需求的基數足夠大。
3.再次，由于交通的發達和時間成本意識，游客在古城的逗留時間由以前的一個星期逐漸到一兩天，便趕往下一個景點，這一二天也就二三餐飯。你指望游客把大理本地菜吃膩之后換口味再想到你泰國菜，估計黃花菜都要涼。
4.最后，為了論證泰國菜到底是機會還是災難？
我們拖著創始人實地考察古城其他日，韓、泰、越等各種東南亞餐廳，一家一家看到他們，環境服務都逼格滿滿，但在就餐高峰期時候，門口人山人海， 店內冷冷清清。再通過與各種消費者溝通訪談，得到各種證實，這才算把創始人做泰國菜這個念頭給打消了。
誤區二：舍不得花幾十萬請來的泰國廚師
那緊接著又面臨著第二個問題。
現在突然說不做泰國菜，那做什么？
即使什么都不做回家玩去也比做泰國菜強，或者回成都的商場開都可以。因為有個機會成本。可位置也定好了，租金都交了一年？
那就做大理白族菜，做云南菜野生菌火鍋，做任何本地菜都可以。
問題的重點是，創始人在當地人生地不熟，沒有任何本地資源，一個公務員帶著一幫泰國廚師做本地菜，他自己沒有信心能做贏這些本地人。更何況本地菜已經是一片血海，每年成片成片的餐廳倒閉。
各人生意各人做，做什么也是優勝劣汰。泰國廚師做不好，那就找別的廚師。戰略變了，組織肯定要調整的。
可還有一個更重要的問題是，這批廚師是創始人花三倍薪資從泰國挖過來的，在成都賠了這幾百萬，也就剩這幾個泰國廚師。也就是說泰國廚師必須留，因為沉沒成本太大了。
這里就涉及一個概念：就叫團隊枷鎖。
我們看很多大企業老是做出一些愚蠢的決策，很多時候都是因為被團隊給綁架了。要么是內部政治斗爭的產物，要么是被團隊架著要做大做強去擴張，要么是因為不想打擊團隊的積極性，明知道是錯的也要讓他去做。
而這個項目，典型的就是戴著一個團隊的枷鎖。
因為在這批泰國廚師身上的沉沒成本太高了。總共沒炒到六個月的菜，都快付了一年的工資養著他們，重要的是這活少了人家就不行，所以就變成了一個沉重的枷鎖。如果要舍棄，需要巨大的決心。
破局方法：弱化品類認知，借用IP打造品牌
這就是擺在面前的現狀。這個局該怎么破？
始終服務最終目的，始終回到原點思考。
目的是怎么做起這家店，原點是這些游客的需求，回到消費者身上找答案。
來大理旅游的消費者，驅動他們就餐的購買理由是什么?
01
我們從各種現象背后解構，得出洞察分析，驅動大理游客的核心購買理由有五點:
自身需求驅動,對當地特色飲食的獵奇、嘗新、體驗
消費體驗后口碑驅動帶來的傳播和復購
第三方點評平臺驅動所帶來的從眾效應
渠道便利性，線下流量驅動所帶來的隨機性選擇
品牌的力量
那我們再分析盤點一下自己：
我們沒有品牌，新店也沒有口碑
位置是固定的，沒有線下流量的地理優勢
資源有限，只有幾個泰國廚師
也不可能一年砸幾十上百萬的廣告費去引流
唯一能做的是做好產品服務，靠體驗口碑拉動復購。可問題是旅游城市的餐飲不是靠復購驅動，流量才是首要因素。
因為即使產品服務做得再好，消費者這一輩子也可能只來一次大理，無法形成長期復購。如何給到這些游客一個購買理由，如何成為消費者到大理就餐的首選，是整個項目紅海破局的關鍵點，也是所有資源配置的原點。
02
如何才能給到這些游客一個購買理由？還是要回到消費者身上找答案。
怎么樣才能給到這群文藝妹子一個獵奇、嘗鮮、體驗的理由。
最后給出的核心策略是弱化品類認知，去掉泰國菜，強化文化體驗。
把它做成一個以天龍八部神仙姐姐，王語嫣為IP主題的武俠愛情體驗餐廳。
為什么？理由很簡單。大理有一個得天獨厚的IP，就是金庸武俠小說，天龍八部里面的大理段公子，段譽，段王府。
但段王府，段公子這個IP已經完全被別人給占據了。并且異常火爆，成為打卡圣地。
可是有南喬峰，就有北慕容，有段公子，就可以有王語嫣。
所以，品牌名就叫王語嫣。
王語嫣又叫神仙姐姐，本身就是一個超級文化符號。這個符號是一個已經投資很多年的公共資產，把它拿過來直接嫁接到品牌上，品牌從出身那一刻起就自帶IP，自帶獲客力。
品類名就叫私房菜。廣告語：“我是王語嫣，我在大理等你”。
整個品牌調性、品牌設計、品牌營銷、品牌文案都是以天龍八部大理段譽和王語嫣的愛情為文化主題來設計體驗感。
簡單解釋，就是借了天龍八部神仙姐姐的文化原力，這個原力是有根的，能用幾十年。是能帶來效益的，是可以給到這些來大理獵奇嘗鮮的文藝妹子一個到店吃飯的理由。
最后項目落地后是這個樣子。
那賣什么產品呢？
用本地的食材，泰國廚師的技術，再包上一層天龍八部神仙姐姐的文化外衣。
實際上產品已經不重要了，產品只要能實現這個購買理由，符合品牌戰略就行，只需要突出一倆款拳頭產品，其他可以后面慢慢調整。
包括泰國廚師也不重要了，一個月后基本就可以遣散回泰國換成本地廚師了，因為即使技術不夠，顏值和食材來湊就可以。
很多老餐飲人可能不認同我這個觀點。
各位看官，你要把自己帶入大理古城旅游的場景去思考，你在看我文章的時候和你真實處在大理古城旅游的場景下，找餐廳吃飯的意識是不同的。
這種地方獲客大于流客。如何從這3000家店里跳出來，給到這群文藝妹子一個優先選擇的購買理由，以及如何傳播這個購買理由才是重點。不代表說不需要做好產品，這是一個資源配置權重的問題。
現在王語嫣一落地就已經成為很多文藝妹子去打卡的地方，即使在現在旅游淡季，也經常排隊。
最后總結
1.做正確的事比把事做正確重要；
2.所有戰術上的事倍功半，都可以追溯到戰略上的失誤；
3.先找購買理由，再定品牌戰略，最后用產品實現這個購買理由，以終為始；
4.每個案例屬于個例，沒有什么借鑒意義，重要的是背后的邏輯。
分享給大家，更多的是希望給大家一些思考和啟發。
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主編丨陳青 編輯丨馬聰
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