【戰“疫”思考四】：面對新冠疫情“黑天鵝”，消費品行業如何逆勢上揚？

網絡轉載 ? 2020年2月19日 23:40 ? 餐飲資訊 ? 閱讀 0

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來源：BCG波士頓咨詢

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本文為FBIF“開局之戰”系列《面對新冠疫情“黑天鵝”，飲料/酒類企業如何化危為機？》線上直播課程相關文章，文末可查看直播回放方法。

由于各地采取減少聚集性和流動性的措施，全民在加長版的春節假期基本變身“宅男宅女”。受此影響，很多全力奮戰春節黃金檔的零售和服務企業門可羅雀，甚至是閉店“燒錢”。消費品行業同樣也遭遇了很大挑戰，一系列的問題接踵而至：需求結構突變，如何調整對策？供應鏈環節阻斷，如何快速應對？傳統線下拜訪工作受阻后，如何把握戰況？線下/大眾傳播途徑失效難以進行推廣，如何同消費者溝通？不過，挑戰和機遇相伴相生，如果處理得當，也可以轉危為機，為長期增長奠定基礎。

“新冠疫情”持續升溫，影響全民生活的同時，也造成社會、經濟和多個產業不同程度的波動。雖然這一次的疫情與2003年的非典有諸多相似，但時隔17年，兩者所處的經濟環境已經發生巨大的變化——非典時期的經濟體量相對較小，國內GDP以11%的速度高速發展，而當前的GDP增速已經放緩至6%，經濟已經進入平穩發展期——整體行業將受到的影響明顯大于非典時期。

從非典的經驗看，社會經濟增長終將恢復，不過受新冠疫情影響人群更廣，民眾信心打擊較大，因此對經濟環境，特別是消費品行業的影響或許相較非典會更為深遠。一方面，消費品和服務業從非典時期貢獻不足GDP四成，逐漸發展成為主要生力軍；另一方面，非典發生的時間在第二季度，而本次疫情則橫跨消費黃金期的春節時段，由于各地采取限制出行、消費場所歇業等減少流動性的措施抗擊疫情，全民在加長版的春節假期基本宅在家里。受此影響，餐飲店、娛樂場所這些飲料、酒等品類的消費品大戶毫無施展拳腳的空間，使得食品飲料銷量出現了斷崖式下降。

當然，我們也發現，與零售企業閉店“燒錢”不同，消費品行業面臨疫情大考時可謂“幾家歡喜幾家愁”：對于飲用水、方便食品、家用清潔、個人洗護等生活必需品類來說，疫情期間影響相對較小，甚至有逆勢增長的潛在機會；而對于零食、酒類等商品來說，業務的負面沖擊相對較大。

然而，對于整體消費品來說，過往種種實踐經驗無不證明，疫情之后的消費反彈態勢依然可期。以飲料、酒品類為例，在2003年第二季度的非典爆發期內，行業的增速普遍下滑，當第三季度疫情得到控制之后，多家企業的業績重新加速增長。

直面挑戰化險為夷

可以看到，對于企業的經營管理來說，在疫情的不同發展周期同樣面臨著多種挑戰。當企業冷靜看清形勢和挑戰后，需要付諸行動，做出相應改變來化險為夷，進而可以不斷提升組織能力，謀求多元化增長，把握挑戰之下隱藏的機遇。

短期：疫情爆發期

挑戰：在疫情爆發期，餐飲、商店、夜場等聚集性的消費場所紛紛歇業，消費力不足、經銷商現金流困難、訂單減少等因素直接會導致業績明顯下滑。同時，原有的銷售和市場投入計劃和部署均被打亂，實際情況的不確定性也會導致企業團隊士氣低落，進而影響工作效率。

應對：企業需要建立應急方案，全面統籌確保基本面的安全穩定。比如迅速建立內部應急機制，鼓舞士氣，凝聚團隊力量；同時與優質經銷伙伴加強戰略合作，甚至可以借機切換競品優質的經銷商；此外，還需應對消費場景變化，將產品包裝設計、促銷機制與營銷方案轉向“囤貨行為”和“家庭消費”等消費場景。

中期：消費反彈期

挑戰：疫情控制后，被從家里“放出來”的廣大消費者亟需釋放積壓已久的消費欲望，“報復性”消費的反彈場面指日可待。如果企業未能及時調整轉變市場營銷計劃，將難以滿足疫情后消費者的需求爆發；渠道營銷、經銷體系和門店網絡假如未能及時判斷消費反彈的時機，便會讓競爭對手有機可乘。

應對：企業要關注業績增長，把握機遇，緊抓回流資金，讓業務快速回歸正軌。行動上可以明晰調整目標和市場投入計劃，預判市場恢復并保證營銷投入和終端鋪貨，為生意反彈機會做到未雨綢繆。

長期：行業變化期

挑戰：消費者認知、應用場合、渠道和企業發展等演進趨勢會得到一定程度的加速，倒逼企業自我升級，促使行業進入變化期。首先，經過危機的考驗，一些“業務單一、內功薄弱”的企業將被逐漸淘汰；其次，數字化平臺、社交媒體、O2O和電商平臺會得到進一步的磨練；最后，疫情大考亦會對安全健康理念、購物習慣等消費者行為心態產生中長期影響。

應對：未雨綢繆，修煉內功成為重點，企業要把握長期趨勢，借本次疫情助推企業內部提升，優化組織，立足長期戰略規劃、布局多元增長業務，謀求多元化的增長。

細化分析逐個擊破

鑒于企業在疫情的不同發展階段面臨著不同的挑戰，我們從疫情的“爆發期”、疫情后的“消費反彈期”和更長遠的“行業變化期”三個階段細化分析，逐個擊破。

當前正處于疫情“爆發期“，各消費品企業需要基于不同地區（輕度疫情區、中度疫情區和重度疫情區）的情況，在以下五大企業運轉關鍵環節采取應對方案：

一、生意戰略：消費品企業需要根據疫情發展程度調整生意戰略指標，降低疫區的KPI，多聚焦非疫區市場的增長；并且在疫情爆發期降低媒體資源，暫停疫情高發區戶外媒體投放。

二、渠道/營銷：企業可以更多關注非現渠道，在維穩傳統渠道的同時，把握居家消費趨勢，通過與O2O/商超合作，緩解疫情期間的動銷壓力，并針對疫區消費者”囤貨”和”居家享樂”的需求，在商品銷售上主打大包裝、高價值產品。

案例

新冠肺炎疫情當前，某家方便食品企業一方面穩住傳統渠道“生命線”，對傳統小店進行點對點跟蹤，針對性供貨，并聯合經銷商共同調度，協同解決物流運力問題；另一方面在新興終端搶占先機，在商超及電商渠道均大幅放量，在貨源有限情況下精準把握需求，轉換供貨熱點。面對O2O十倍增長的訂單，分析數據、梳理和主力商品需求差異、積極開展戰略合作、要求開放外賣數據、根據不同區域到家運力定向配額、不盲目壓貨。截至元宵節經銷運力恢復過半，能匹配小店六成復業率，大幅領先競品。

而在市場營銷方面也是如此，面對新冠疫情，某國際時尚集團關注到特殊時期消費者的情緒改變，在營銷方面更加審慎，嚴格把關營銷的商業化內容與平臺——避開高時尚度、高娛樂度話題，即刻暫停與情人節、美國紐約時裝周相關話題，停止投放娛樂明星代言，營銷重點向圍繞居家抗疫，傳播“愛與家庭”方面的轉移，比如在移動社交平臺上多宣傳關于支援疫區、運輸民生物資、關愛一線員工等內容。

三、日常運營：企業要根據疫情發展合理安排工作模式；考察員工主觀能動性，識別人才；同時更新生產計劃，實時調整各區庫存，疫情階段不積壓庫存，疫情控制后及時供貨。對此，《戰“疫”思考二：面對新冠疫情“黑天鵝”，零售業如何整裝破局？》中已有大量案例分析，在此不再贅述。

四、外部生態：對于受疫情影響嚴重的客戶，企業應成立專項資金緩解客戶現金流壓力；并在控制采購成本的同時，借疫情期間的過飽和供給，與供應商討論降低采購成本。

這一點在一些領先企業的身上已有所展現，非典期間的成功案例比比皆是。比如，消費者外出消費下滑導致其經銷商現金流出現問題，某消費品企業及時調整了經銷商業績目標，緩解考核壓力，并設立專項基金用以支持經銷商發放員工工資，幫助合作伙伴渡過難關。另一個飲料巨頭的核心銷售渠道餐飲終端受到非典嚴重沖擊，積極拓展渠道網絡，將營銷資源從餐飲渠道向社區商超等零售渠道轉移，在疫情爆發期對沖了品牌的生意風險。

五、財務規劃：針對疫情發展的各種可能性，企業需模擬測試財務抗壓性，對潛在現金流壓力提前準備，以便評估短期內增加流動性的不同方案。

當前新冠疫情下，某零食和飲料巨頭有計劃地收縮營銷資源，計劃在一季度將營銷投放量普遍縮減三成以上，部分企業縮減過半，但保持一定基礎投放，為反彈蓄力；然后將一季度縮減的營銷資源轉移到二季度使用，同時考慮加大響應疫情主旋律基調、弘揚正能量的新品上市等市場活動的投入力度。

當然，更有遠見的企業則應該把握疫情后“消費反彈期”，多部門配合，提前預判積蓄力量。

保持營銷投入靈活性，緊扣數字化趨勢：疫情期間媒介投放無需完全撤檔，而是審慎選擇媒介側重投放；疫情后迅速加大營銷投入的力度，特別是針對數字化媒介，充分釋放資源。
針對疫情不同階段消費者訴求變化，調整品牌和產品溝通內容：疫情中把握公關機遇，著力打造“可信賴”的品牌形象；響應“居家、健康”主題打造產品故事，布局新賣點；疫情后充分借力正面形象積累，持續贏取消費者支持。
在終端渠道上，保障基本盤，搶先布局新渠道：重點支持線下傳統渠道經銷商，保證基本盤不動搖，疫情后實現快速補貨；在疫情中調配資源，搶跑新興O2O戰略合作，迅速跑通運營模式，以把握終端增長趨勢。

上述“知識點”在行業領先公司過往的經歷中均得到過印證。

在非典期間，娛樂場所整體關閉，洋酒品牌普遍撤銷原計劃線上線下營銷投入，但某國際著名酒業集團預判夜場重開后消費者“報復性消費”，在疫情后期及時恢復了線上廣告傳播，同時在終端壓貨，保證反彈消費期貨源充足，而這一決策奠定了其在中國干邑第一品牌的份額。

同樣在2003年，受非典疫情影響，消費者購物習慣開始向“囤貨”轉變，為順應消費者在反彈期的購物需求，某中國著名乳業集團在渠道主推家庭裝、長保質期等適合“囤貨”的產品，同時積極營銷高營養產品，通過把握反彈機遇，大大縮短了和競爭對手的距離。

另一個值得一提的案例是通過事件營銷打造企業形象。2008年汶川地震之后，受災情影響，消費者急需汲取“正能量”，對企業社會責任感呼吁較高。在當年災后的央視賑災晚會上，某飲料品牌宣布向災區捐贈一億元，此舉當時在社交媒體引發全民討論，企業品牌知名度及美譽度在短期達到了空前高度。受此事件營銷推動，2008年該品牌產品銷量大幅度增加。

當我們把關注點放到更長遠的“行業變化期”會發現，疫情把若干常態下的長遠問題擺到了企業決策者的面前：疫情使一些運營短板暴露，企業借此契機修煉“內功”是重中之重；另外，行業的變革受疫情影響將加速到來，多元化生意模式布局勢在必行。

對此，消費品企業在不斷自我追問中，以往鑒來。

追問一：當生意回落時，如何識別戰略機遇，獲取長期、可持續的多元增長?

可考慮方向：企業要重新審視業務組合戰略，識別品類拓展、國際化、創新業務等現有核心業務以外的其他增長點，用以分散業務風險，多元平衡發展。

追問二：面對突發挑戰，企業是否有足夠的組織和人才儲備？

可考慮方向：企業可借此次疫情帶來的危機，識別有領導力和決斷力的高潛人才，優化人才體系；并在危機期間“修煉內功”，全面提升組織能力，打造團隊凝聚力。

追問三：面對危機，行業格局是否會重新洗牌，如何更加明晰對手的優勢和弱點？

可考慮方向：企業不但要搭建主要市場數據的檢測體系，強化對于行業及競品信息收集；還要在實戰中培養企業戰略部的市場嗅覺，及時應對行業格局變化。

追問四：當現金流出現壓力的時候，如何判斷成本結構是否合理，是否暴露了低效問題點？

可考慮方向：疫情發展階段生意勢必會回落，成本機構不合理之處平時或許被增長掩蓋，但現在卻可能暴露，企業可借此危機對業務進行全面診斷，把握節流機遇。

追問五：如果傳統線下渠道業務減少，應該如何建立渠道堡壘？如何有效管控終端？

可考慮方向：企業可以開展與電商平臺/O2O等新型渠道戰略合作，可以借鑒某連鎖餐飲小店采取的“大外賣，小食堂”模式，充分布局線上外賣到家業務，疫情期間通過線上繁榮彌補線下流量缺失。另外還可以把握社群電商機遇，利用“熟人效應”銷售產品，減輕對渠道網點的依賴。比如，某生鮮店駐扎于社區中，利用社區便利將周邊居民拉進微信群，店主通過微信獲取訂單，該購物方式在疫情期間迅速被居民接受。此外，推動數字化管理，增加遠程化與數據可視化，也是在線下拜訪受阻時管控終端的有效手段。

追問六：如果消費者線下互動方式被阻斷，應如何保持與消費者的溝通？

可考慮方向：這時候，企業可以打造“線上導購員”體系，將與消費者線下間接溝通轉變為線上的直接溝通。國內某美妝品牌將線下門店美妝導購打造成線上KOL，通過KOL在不同社交平臺直播發展潛在消費者，為品牌積累用戶。另一個新興的糖果品牌則通過將線下消費者留存為“私域流量”，深耕會員運營，增強復購率。該品牌積極鼓勵門店消費者添加店鋪微信，通過朋友圈與用戶建立親密度，引導消費者前往線上購買，使得去年的復購率翻了4倍。

追問七：如果供應鏈環節阻斷或需求結構突變，應如何快速應對？

可考慮方向：企業應盡快布局、升級柔性化供應鏈模式，提升供應鏈應對突發性、不確定性的緩沖及適應能力。例如，某國際飲料巨頭優化供應鏈運營模式，及時跟蹤需求端變化，不間斷更新供應計劃與需求匹配，統籌產業鏈加速產能恢復。

逆勢反彈的 “十條建議

通過多方分析研究，我們從內部管理(company)、渠道/場景(channel)、消費者(consumer)、客戶/終端(customer)和長期策略(strategy)五方面總結出十條建議，希望可以幫助消費企業應對疫情，化危為機，逆勢上揚。

1、凝聚組織團隊：建立應急機制和團隊；團結員工，增加凝聚力；合理安排工作模式，進入工作狀態；考察員工主觀能動性，識別高潛力人才。

2、調整經營計劃：業務團隊進行“壓力測試”，快速靈活調整經營業務計劃，在疫情期間識別業務減損抓手，同時為可能的消費反彈期做好規劃。

3、關注非現渠道：疫情期間/后，把握居家消費趨勢，重點規劃和布局電商/商超等零售渠道。

4、居家場景營銷：關注居家消費中的“消費升級、享樂消費”需求，制定對應場所的包裝創新和渠道營銷活動，加大高端產品的推廣力度。

5、企業品牌公關：把握企業公關和品牌公關機遇，樹立企業和品牌形象，“正能量”創新營銷。

6、優化營銷資源：及時調整營銷方案、優化新品投放和市場投入計劃，為消費反彈備足彈藥。

7、支持渠道客戶：加強同優質經銷商的戰略合作（如銷售目標調整，專項資金支持等舉措）。

8、趁機切換競品：跟蹤競品的優質經銷商/終端: 力爭切換，打擊競爭對手，提升高端客戶網絡。